مدیران ,می‌گوید ,مدیریت ,داشته ,انجام ,خودتان ,فینکلشتاین می‌گوید ,انجام می‌دهید ,مقابل دیگران ,برای مدیران ,مدیران تحت‌نظر ,به‌دنبال فرصت

چگونه مدیران را مدیریت کنیم

:: چگونه مدیران را مدیریت کنیم
مدیران ,می‌گوید ,مدیریت ,داشته ,انجام ,خودتان ,فینکلشتاین می‌گوید ,انجام می‌دهید ,مقابل دیگران ,برای مدیران ,مدیران تحت‌نظر ,به‌دنبال فرصت
وقتی مدیران را مدیریت می‌کنید، مسوولیت‌های شما دو برابر خواهد بود: باید مطمئن شوید که آنها درست کار می‌کنندبالاخص در رابطه با کارمندان خود و اینکه به‌طور موثر و کارآمد تیم خود را مدیریت می‌کنند. شاید به‌خوبی از عهده اولی برآیید، اما در مورد دومین مسوولیت چه می‌کنید؟ آیا لازم است برنامه آموزشی تدارک ببینید، راهنمایی کنید و چگونه خودتان یک الگوی مناسب برای این کار خواهید بود؟

 

افراد خبره چه می‌گویند

از بعضی جهات، مدیریت مدیران شبیه مدیریت هر فرد دیگری است – باید اهداف آنها را با خواسته‌های خودتان هم‌راستا کنید، به آنها فیدبک بدهید و کمک کنید در حرفه خودشان رشد کنند. این نظر سیدنی فینکلشتاین، پروفسور دانشکده بازرگانی Dartmouth’s Tuck و نویسنده مجموعه «ابرمدیران: رهبران استثنایی چگونه جریان استعدادها را مدیریت می‌کنند» است. اما در اینجا یک تفاوت عمده وجود دارد – مدیریت مدیران در عین حال مستلزم تعلیم دادن رهبری سازمانی است: لیندان هیل به‌عنوان استاد دانشکده کسب‌وکارهاروارد و یکی از نویسندگان مجموعه «رئیس بودن: 3 ضرورت برای تبدیل شدن به یک رهبر بزرگ» می‌گوید: «باید مدیران را طوری تعلیم دهید که آنها بتوانند فرهنگ و قابلیت‌هایی را که اعضای تیم به آنها نیاز دارند، توسعه دهند.»این امر به‌خصوص از این جهت مهم است که تبدیل نشدن از یک بازیگر فردی در سازمان به یک مدیر حرکتی است که در اغلب موارد درباره آن غفلت صورت می‌گیرد. هیل می‌گوید: «در اغلب سازمان‌ها، کسانی که اولین تجربه مدیریت خود را می‌گذرانند، آموزش‌های رسمی زیادی در این مورد ندیده‌اند.» در اینجا به شرح این مطلب می‌پردازیم که چگونه می‌توان این خلأ را پر کرد تا به کارمندان کمک کنیم تبدیل به مدیران بزرگی شوند.

 

خودتان الگوی رفتار صحیح باشید

در تحقیقات فینکلشتاین روی شاگردان ابرمدیران یک موضوع مشترک وجود داشت: افراد نحوه رهبری را از روسای خود یاد می‌گیرند. اما این گونه نیست که کارمندانتان فقط زمانی که با آنها جلسات رودررو دارید از شما یاد بگیرند. فینکلشتاین می‌گوید: «این درست نیست که بگویید من پنج‌شنبه‌ها از ساعت 4 تا 5 بعد از ظهر الگوی کارمندانم می‌شوم. افراد همواره و همیشه شما را مشاهده می‌کنند.» به همین خاطر باید مطمئن شوید کارمندان خود را طوری مدیریت می‌کنید که از آنها انتظار دارید تیم خودشان را مدیریت کنند. فینکلشتاین می‌گوید: «خوب است که با فراست باشیم و از این امر که افراد توجه می‌کنند آگاهی داشته باشیم.» به‌همین خاطر باید همیشه روی حرف خود بمانید. به‌عنوان مثال، اگر می‌خواهید کارمندان مستقیم شما به اعضای تیم خود استقلال بدهند، مطمئن شوید که همین کار را در مورد آنها نیز انجام می‌دهید.

 

کانون هدایت خود را تغییر دهید

شما احتمالا اغلب با کارمندان عادی سازمان خود درباره جزئیات کارشان صحبت می‌کنید، اما در رابطه با مدیران لازم است درباره رابطه‌شان با کارمندان خود‌شان نیز کندوکاو کنید. مثلا به‌جای اینکه بپرسید: «پروژه چطور پیش می‌رود؟» بهتر است بپرسید: «با کلا را برای انجام پروژه چگونه همکاری می‌کنید؟» یا مثلا بپرسید: «چگونه می‌توان حمایت بیشتری از کلارا در این پروژه داشته باشی؟» مستقیما درباره نحوه هدایت و ارائه فیدبک آنها صحبت کنید. هیل می‌گوید: «انجام این کار نشانه آن است که چنین موضوعاتی برای شما مهم هستند.» هیل پیشنهاد می‌کند از آنها بپرسید چقدر برای هدایت و تعلیم تیم خود وقت می گذارند؛ چراکه همانند بسیاری از مدیران آنها نیز تمایل دارند فعالیت کمتری در این رابطه داشته باشند و لازم است دائما به آنها یادآوری کنید که: «همه ما مسوول توسعه افراد هستیم.»

 

آنها را در مقابل جمع تشویق کنید

افرادی که برای مدیران تحت‌نظر شما کار می‌کنند به شما به‌عنوان یک راهنما نگاه می‌کنند برای اینکه بدانند خودشان چه رفتاری نسبت به مدیران خود داشته باشند. اگر شما به مدیر تحت‌نظر خود و کار او احترام بگذارید، آنها نیز به او احترام می‌گذارند. فینکلشتاین می‌گوید: «به افراد فرصت دهید تا اعتبار خود را در مقابل دیگران نشان دهند. وقتی شما نشان می‌دهید که برای یک شخص در تیم خود ارزش قائل هستید؛ در‌حالی‌که کارمندان او نیز این کار شما را مشاهده می‌کنند، این امر می‌تواند بسیار مفید باشد.» آنها را در مقابل جمع تحسین کنید، در مقابل دیگران نظر آنها را بپرسید یا بخشی از ارائه‌ای که باید انجام دهید را به آنها محول کنید تا تخصص خودشان را نشان دهند. اما در عین حال مراقب باشید؛ گفتن نکات منفی می‌تواند همین اثر را در جهت عکس داشته باشد. اگر انتقادی دارید حتما باید آن را به‌طور خصوصی بیان کنید.

 

از مدل کارآموزی استفاده کنید

بهترین آموزش برای کسی که در حال یادگیری مدیر شدن است، توجه شخصی به شما به‌عنوان رئیس آن شخص است. این توجه نباید فقط معطوف به جلسات باشد. فینکلشتاین می‌گوید: «باید با هم کار واقعی انجام دهید؛ به‌دنبال فرصت‌هایی باشید که به او توضیح دهید چه کار می‌کنید و چگونه این کارها را انجام می‌دهید.» این کار به شما فرصت می‌دهد که نه فقط به آنها آموزش دهید؛ بلکه عملکرد آنها را در عمل مشاهده کنید. قرار نیست در همه کارهای آنها حضور داشته باشید (منظور مدیریت موشکافانه نیست) بلکه باید وقت بگذارید و مثلا در جلسات تیمی آنها شرکت کنید، نحوه ارائه فیدبک آنها را مشاهده کنید یا زمانی که مصاحبه شغلی انجام می‌دهند، همراه آنها باشید. زمانی که آنها را مشاهده می‌کنید به آنها فیدبک آنی بدهید. البته نباید در مقابل دیگران باشد و طوری نباشد که باعث تضعیف آنها شود.

 

به آنها فضا بدهید

قرار نیست دقیقا به کارمندانتان دیکته کنید که چگونه کار کنند. هیل می‌گوید: «باید به آن شخص اجازه دهید به روش خودش مدیریت کند.» آنها باید خودشان بفهمند چه کاری برای آنها درست است. این امر بالاخص زمانی اهمیت دارد که تفاوت‌هایی نیز وجود داشته باشد. مثل جنسیت، بین شما و مدیر تحت نظرتان. هیل می‌گوید به‌عنوان مثال یادتان باشد «یک زن نمی‌تواند قدرت خود را آنگونه که یک مرد می‌تواند اثبات کند و نمی‌تواند تاثیر مشابهی داشته باشد.»

 

همان آموزش‌هایی که خودتان دیده‌اید برای آنها هم در نظر بگیرید

بعضی از سازمان‌ها آموزش‌های خاصی را برای مدیران جدید یا مدیران آینده در راستای برنامه‌های آموزشی اجرایی در نظر می‌گیرند. اگر می‌توانید این کار را برای مدیران تحت‌نظر خود انجام دهید، همان آموزشی را که خود دیده‌اید برای آنها نیز پیشنهاد کنید. فینکلشتاین می‌گوید: «برنامه‌های آموزشی که واقعا خوب انجام شده باشند، می‌توانند باعث شوند شما با کارمندان تحت‌نظر خود به زبان مشترک برسید که بسیار باارزش است.» اگر در کلاسی شرکت کرده‌اید که به نظرتان خیلی مفید بوده است، پیشنهاد کنید که مدیران تحت‌نظرتان نیز در همان کلاس‌ها شرکت کنند.

 

تیم آنها را بشناسید

دانستن اینکه تا چه حد می‌توانید با تیم مدیر زیرنظر‌تان ارتباط داشته باشید، ممکن است کمی دشوار باشد. فینکلشتاین می‌گوید: اما از طرف دیگر باید با بازیگران آشنا باشید تا بتوانید به مدیران خود فیدبک و تعلیمات لازم را بدهید اما از طرف دیگر نمی‌توانید قدرت آنها را تضعیف کنید. هیل می‌گوید: «به خودتان اجازه ندهید وارد فضایی شوید که آنها آنچه به رئیس خود نمی‌گویند به شما بگویند.» هرگونه تعامل باید در جهت تلاش برای درک بهتر تیم و کمک به مدیر آنها باشد. هیل می‌گوید: «با هرکس صحبت می‌کنید شفاف باشید و هیچ رازی وجود ندارد.» اما راه ارتباط را نیز نبندید. «اگر نگرانی عمده‌ای به‌وجود بیاید، بهترین کار این است که سیاست‌ درهای باز جریان داشته باشد.»

 

بدانید عملکرد خودتان چگونه است

اگر خودتان بدانید که به‌عنوان یک هدایت‌کننده و مدیر چه عملکردی دارید، قطعا قادر خواهید بود حمایت بهتری از افراد تحت‌نظر خود را داشته باشید. فینکلشتاین می‌گوید هم می‌توانید مستقیما سوال کنید و هم می‌توانید از ابزار ارزیابی 360 درجه برای ارزیابی عملکرد خود استفاده کنید. او پیشنهاد می‌کند: «مطمئن شوید سوال‌هایی که می‌پرسید تا بدانید یک الگوی مناسب هستید یا خیر، غیرمستقیم و ضمنی باشند. آیا شما در رابطه با خواسته‌های خود ثابت‌قدم هستید و انتظارات شما اساسا چه هستند.» در عین حال منتظر گزارش کارکرد سالانه خود نباشید. او می‌گوید: «فیدبک باید خیلی فوری و در رابطه با کاری باشد که انجام می‌دهید.»

 

اصولی که باید به‌خاطر داشت

با مدیران تحت‌نظر خود طوری رفتار کنید که از آنها انتظار دارید با اعضای تیم خود رفتار کنند.

به‌دنبال موقعیت‌هایی برای مشاهده آنها به‌صورت عملی باشید.

- برای شناختن اعضای تیم آنها وقت بگذارید.

- نحوه مدیریت را به آنها دیکته نکنید. به‌جای این کار آنها را راهنمایی کنید و اجازه دهید خودشان شیوه مناسب خود را پیدا کنند.

- در مقابل تیم‌شان از آنها انتقاد نکنید. باید به‌دنبال فرصت‌هایی باشید که اعتبار آنها را تقویت کنید.

- برای دریافت فیدبک در مورد خودتان تا انجام ارزیابی سالانه صبر نکنید. به‌طور منظم درباره اینکه عملکردتان چگونه است، فیدبک دریافت کنید.

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : مدیران ,می‌گوید ,مدیریت ,داشته ,انجام ,خودتان ,فینکلشتاین می‌گوید ,انجام می‌دهید ,مقابل دیگران ,برای مدیران ,مدیران تحت‌نظر ,به‌دنبال فرصت
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : چگونه مدیران را مدیریت کنیم


کارمندان ,افراد ,آنان ,داشته ,مدیران ,همواره ,داشته باشید ,برای شکوفایی ,استخدام افراد ,نادیده بگیرید، ,شکوفایی استعداد

9 رفتار ناپسند مدیران که باعث استعفای کارمندان خوب می شود

:: 9 رفتار ناپسند مدیران که باعث استعفای کارمندان خوب می شود
کارمندان ,افراد ,آنان ,داشته ,مدیران ,همواره ,داشته باشید ,برای شکوفایی ,استخدام افراد ,نادیده بگیرید، ,شکوفایی استعداد

 

 

حتما شما نیز شنیده اید که مدیری از استفعای یکی از کارمندان خوب گلایه دارد و این مساله باعث شگفتی تان شده است؛ ولی باید به آنها نیز حق داد که این چنین شاکی باشند، زیرا رفتن افراد خوب از شرکت پدیده ای مخرّب و پرهزینه است.

اغلب مدیران، مشکلات گردش مالی شرکتشان را به گردن زمین و آسمان می اندازند در حالی که عامل اصلی در بروز این مسئله را فراموش می کنند؛ اینکه همواره افراد مدیران خود را ترک می کنند نه شغلشان را!

قسمت تلخ ماجرا این است که به راحتی می توان از بروز این مشکل جلوگیری کرد. همه آنچه که مدیران باید برای حفظ نیروهای متعهد و کارآزموده خود داشته باشند، پیدا کردن دیدگاهی جدید و تلاش و همتی مضاعف برای حمایت از آنان است.

 

 

1- بیگاری کشیدن از کارمندان

هیچ چیز بدتر از کار کشیدن بی اندازه، کارمندان خوب را فراری نمی دهد. مطمئناً برای هر مدیری وسوسه انگیز خواهد بود تا کارمندان خوبش تلاش زیادی داشته باشند و به همین دلیل است که اغلب مدیران، دائما در این تله می افتند.

ساعت کاری زیاد برای کارمندان شایسته یک امر پیچیده است زیرا سبب می شود آنها احساس کنند بخاطر عملکرد خوبشان تنبیه می شوند. به یاد داشته باشید بیگاری کشیدن همواره نتیجه معکوس خواهد داشت و سبب افت بازدهی افراد و شرکت می گردد.

تحقیقات جدید در دانشگاه استنفورد نشان داده است که اگر ساعات کاری در طول هفته بیشتر از 50 ساعت باشد، بهره وری به شدّت کاهش یافته و حتی اگر بیشتر از 55 ساعت شوند، بازدهی به صفر رسیده و شما عملاً کار مفیدی انجام نمی دهید.

اگر قصد دارید حجم کار انجام شده توسط کارمندان باهوشتان را افزایش دهید، بهتر است موقعیت مناسبی را در شرکت برای آنان فراهم کنید. به یاد داشته باشید همواره کارمندان باهوش، توانایی انجام کار بیشتری را دارند اما اگر زیر فشار کاری طاقت فرسایی قرار گیرند، دیگر نمی توانند تحمّل کنند.

ترفیع، تشویق، مساعده و تغییر سمت سازمانی، از جمله راهکارهای قابل قبول برای افزایش دادن حجم کاری کارمندان است. اگر بخواهید صرفاً بخاطر باهوش بودن کارمندی، فشار کاری او را بدون ایجاد تغییر زیاد کنید، مطمئناً وی به دنبال شغل دیگری خواهد رفت که ارزشش را بیشتر بدانند.

2- اعتقاد نداشتن به همفکری با افراد و دادن پاداش کار خوب

تصّور اشتباهیست که اثر تشویق کارمندان را در افزایش راندمانشان نادیده بگیرید، مخصوصاً اگر آنها ذاتاً توانایی بالایی در انجام وظایف خود داشته باشند. مطمئناً هیچ کس به اندازه شخصی که تمام تلاش خود را کرده و زحمت کشیده، دوست ندارد از او قدردانی شود.

از همین رو، لازم است که مدیران با کارمندان خود ارتباط موثری داشته تا بفهمند چه چیزهایی آنان را خوشحال می کند (برای بعضی با ترفیع درجه و برای برخی با تشویق در معرض عموم) و سپس بر اساس کار خوبی که انجام داده اند، به آنان پاداش بدهند. تنها در این صورت است که انتظار افرادی که عملکرد بالایی دارند را برآورده ساخته اید.

3- اهمیت ندادن به کارمندان

نیمی از افراد به دلیل روابطشان با رئیس خود از شغلشان استعفا می دهند. گفتنی است شرکت های برتر این اطمینان را حاصل می کنند که مدیرانشان بین رفتار حرفه ای و انسان بودن، تعادل برقرار می کنند.

این رؤسا از موفقیت یک کارمند خوشحال می شوند، در روزهای سختی با آنان همدلی می کنند و بعضی از افراد را حتی اگر ناراحت شوند به چالش می کشند.

مدیرانی که نتوانند این چنین عمل کنند، همواره با ریزش نیروهای متعّهد و کارآزموده خود مواجه خواهند شد. به یاد داشته باشید این غیر ممکن است که روزی 8 ساعت برای شخصی کار کنید، ولی دستاوردهایتان برایش مهم نباشد.

4- عمل نکردن به تعهدات خود

هنگامی که شما به افراد قول می دهید، در واقع روی طناب باریکی راه می روید که مرز بین وفای به عهد و در نتیجه خشنودی افراد و همچنین جفای به عهد و در نتیجه ناراضایتی آنان را مشخص می کند.

وقتی بهقول خود پایبند هستید، جایگاه شما در برابر کارمندان بالاتر می رود زیرا آنان شما را فردی قابل اعتماد و مورد احترام محسوب می کنند ( این دو ویژگی برای یک رئیس بسیار مهم است).

اما اگر به تعهدات خود پایبند نباشید، خود را فردی غیر قابل احترام و بی تفاوت نشان می دهید و کسی روی حرفتان حساب باز نخواهد کرد. با همه این تفاسیر، اگر رئیس به تعهدات خود عمل نکند، دیگر از کارمندان چه انتظاری می توان داشت؟

5- استخدام افراد بی کفایت و ارزش دادن به آنها

کارمندان سختکوش و شایسته همواره می خواهند که با افراد حرفه ای و هم تراز با خودشان کار کنند. اگر مدیران نتوانند از پس این کار دشوار یعنی استخدام افراد شایسته بربیایند، باعث پایین آمدن انگیزه افراد خواهند شد.

اگر به افراد بی لیاقت بها داده شود، اوضاع بدتر هم خواهد شد. این توهین بزرگیست که شما با وجود داشتن عملکرد بهتر نسبت به کسی که فقط به او بها داده می شود، کنار گذاشته شوید. مطمئناً هیچ فرد عاقلی در این شرایط کار نمی کند.

6- از بین بردن شور و شوق کارکنان

کارمندان باهوش، پرشور و پر هیجانند. فراهم کردن زمینه ای برای شکوفایی استعداد و ذوق کاری این افراد می تواند بازدهی و رضایت شغلی آنان را بیشتر کند. اما متاسفانه بسیاری از مدیران، کارمندان باهوش خود را محدود می کنند.

این مدیران می ترسند که اگر به کارمندان خود اجازه دهند شور و شوقشان را دنبال کرده و روی مسائل مختلف تمرکز کنند، بازدهی شان با کاهش رو به رو شود. اما این ترس بی دلیل است. تحقیقات جدید نشان داده افرادی که در محل کارشان با شور و اشتیاق فعالیت دارند، پدیده ای بنام “سیال بودن ذهن” را تجربه می‌کنند. یک حالت سرخوشی در ذهن ایجاد شده که پنج برابر بیش‌تر از حالت عادی، بازدهی افراد را بالا می برد.

7- عدم توانایی در شکوفایی استعداد کارمندان

هنگامی که از مدیران درمورد عدم توجهشان به کارمندان سوال می شود، آنها تلاش می کنند با بیان عباراتی مانند “اعتماد”، “استقلال عمل” و “توانمند سازی”، آن را توجیه کنند. این بهانه ها واقعاً مضحک است! یک مدیر خوب فارغ از اینکه کارمندش چقدر استعداد دارد، به مدیریتش می پردازد. آنها همواره به زیردستانشان توجه کرده و برای انتقادات و پیشنهادات، گوش شنوایی دارند.

شاید برای مدیریت آغازی تعریف شود امّا پیشرفت در آن پایانی ندارد. هنگامی که شما کارمند باهوشی دارید، توانایی تان در زمینه سازی برای شکوفایی استعدادها و مهارت هایش به هنر مدیریتی شما بستگی دارد.

حتی باهوش ترین کارمندان نیز به بازخورد گرفتن نیاز دارند (شاید بیشتر از سایر افراد) و این مدیریت شماست که بتوانید چنین فضایی را فراهم کنید؛ اگر نتوانید، اغلب کارمندان خسته شده یا دچار خودپسندی خواهند شد.

8- عدم بهره گیری از خلاقیت کارمندان

اغلب کارمندان باهوش به دنبال بهبود هرچیزی هستند که به نوعی با آن سر و کار دارند. اگر شما تنها به دلیل رضایت از وضعیت کنونی، توانایی آنها را در تغییر و بهبود شرایط نادیده بگیرید، باعث ایجاد حس تنفر شغلی در آنان خواهید شد. نادیده گرفتن این میل ذاتی نه تنها کارمندانتان بلکه شما را نیز محدود می کند.

9- تخریب ایده های ذهنی افراد

اغلب روسای بزرگ کارمندانشان را برای انجام کارهایی که در آغاز ناممکن به نظر می‌رسند، به چالش می‌کشند.

آنها بجای هدف های معمول و رو به پیشرفت، برای کارمندان هدف ‌هایی بلندپروازانه را درنظر می‌گیرند تا آنان را از حریم آسایش و امن شان بیرون بکشند و آنگاه تمام تلاش خود را می کنند تا کارمندانشان به موفقیت برسند. اما زمانی که افراد با استعداد، کارشان را خسته‌کننده و بیش از اندازه ساده بیابند، به فکر تغییر شغل می افتند تا بتوانند داشته ‌های ذهنی‌ شان را به چالش بکشند.

با همه این تفاسیر، اگر می خواهید کارمندان خوبتان استعفا ندهند، باید بدانید که چگونه با آنها رفتار کنید. شاید آنها کمی سرسخت به نظر برسند اما استعدادهایشان فرصت های زیادی را پیش رویتان قرار می دهد؛ کافی است که آنها برایتان کار کنند.

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : کارمندان ,افراد ,آنان ,داشته ,مدیران ,همواره ,داشته باشید ,برای شکوفایی ,استخدام افراد ,نادیده بگیرید، ,شکوفایی استعداد
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : 9 رفتار ناپسند مدیران که باعث استعفای کارمندان خوب می شود


همکاری ,ایجاد ,می‌کنند ,تقویت ,واقعی , این ,خنده حضار ,شاخص کلیدی ,همکاری می‌کنند ,تقویت همکاری ,دفتر میانی

شش قانون برای ساده سازی هنگامی که کارها پیچیده می‌شوند.

:: شش قانون برای ساده سازی هنگامی که کارها پیچیده می‌شوند.
همکاری ,ایجاد ,می‌کنند ,تقویت ,واقعی , این ,خنده حضار ,شاخص کلیدی ,همکاری می‌کنند ,تقویت همکاری ,دفتر میانی

* شش قانون برای ساده سازی هنگامی که کارها پیچیده می شود.

سخنرانی "ایو موریو"

سالهای اخیر را به تلاش برای حل دو معما صرف کرده‌ام: چرا بهره‌وری در همه شرکتهایی که با آنها کار کردم این‌قدر ناامید کننده است؟ من با بیش از ۵۰۰ شرکت کار کرده ام. با وجود تمام پیشرفت های تکنولوژیک: رایانه ها، فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباطات از راه دور و اینترنت. معمای شماره دو: چرا درگیر شدن با کار در محیطهای کاری اینقدر کم است؟ چرا کارکنان اینقدر احساس فلاکت می‌کنند؟ حتی از درگیر شدن با کارها اجتناب می‌کنند؟ همکاران‌شان را نیز منفعل می‌کنند. بر خلاف خواسته های شرکت عمل می‌کنند. علیرغم تمام این برنامه‌های مشارکتی، جشنها، طرح‌های ابتکاری کارکنان، و برنامه‌های آموزشی توسعه رهبری مدیران در خصوص چگونگی انگیزش بهتر گروه ِ کاریشان.

در ابتدا فکر می‌کردم این مسئله‌ی مرغ و تخم مرغ است: به دلیل اینکه کارکنان خود را کمتر با کارشان درگیر می کنند ، بهره‌وری پایین تری هم دارند. یا برعکس چون بهره‌وری کمتری دارند آنها را بیشتر تحت فشار قرار می‌دهیم و مشارکت‌شان در کار کمتر می شود. اما همینکه تحلیل هایمان را انجام دادیم متوجه شدیم یک دلیل ریشه‌ای مشترک برای این دو مسئله وجود دارد که در واقع به ارکان اصلی مدیریت مربوط هستند. شیوه سازماندهی ما بر پایه دو رکن استوار است یکی سخت، یعنی ساختار، فرآیندها و سیستم‌ها. دیگری نرم: احساسات، هیجانات، روابط غیر رسمی، صفات و خصوصیات شخصیتی. و هرگاه که یک شرکت سازماندهی مجدد، اصلاح ساختار، مهندسی مجدد و یک برنامه تغییر فرهنگ سازمانی انجام می‌دهد، یکی از این دو رکن را بر می‌گزیند. حالا ما سعی در بازتعریف آنها داریم و تلاش می‌کنیم با هم ترکیبشان کنیم. مسئله واقعی این‌جاست و این جواب هر دو معماست: این دو رکن منسوخ هستند. هرآنچه که در کتابهای مدیریت می‌خوانید بر مبنای یکی از این دو رکن یا ترکیب آنهاست. آنها منسوخ هستند. عملکرد این دیدگاه‌ها وقتی سعی در بکارگیری آنها در برابر پیچیدگی های جدید کسب و کار را دارید چگونه است؟ نگاه دیدگاه سخت اساسا این است که می‌باید از استراتژی، مقررات، ساختارها، فرآیندها، سیستم‌ها، شاخص‌های کلیدی عملکرد، کارت‌های امتیازی، کمیته‌ها، قطب‌ها و خوشه‌ها -مابقی را خودتان بگویید- شروع کنید. اینها را فراموش کردم: معیارها، مشوق‌ها، کمیته ها، ادارات وسط و رابط را فراموش کرده ام. اساسا چه اتفاقی در سوی دیگر افتاده است کهپیچیدگی‌های بیشتر و جدیدتری در کسب و کار دارید. ما نیازمند کیفیت، کنترل هزینه، قابلیت اطمینان و سرعت هستیم. و هر بار نیازمندیهای جدیدی وجود دارد، باز ما از همان نقطه نظر برخورد می‌کنیم. اساسا یک سیستم با ساختار فرآیندی را به درگیر شدن با پیچیدگی‌های جدید کسب و کار اختصاص داده‌ایم. دیدگاه سخت تنها باعث ایجاد پیچیدگی در سازمان می‌شود.

اجازه بدهید مثالی بیاورم واحد مهندسی یک شرکت خودروسازی یک ماتریس پنج وجهی است. اگر هر یک از سلول های این ماتریس را بگشایید ماتریس بیست وجهی دیگری خواهید یافت. شما «آقای سر و صدا» و «آقای مصرف بنزین» و همین‌طور «آقای خواص ضد برخورد» را دارید. برای هر نیاز جدید یک مقام اختصاص داده‌ایدکه مسئول هماهنگی مهندسین برای نیازمندیهای جدید است. چه اتفاقی می افتد وقتی نیازمندی جدیدی سر بر می‌آورد؟ چند سال پیش نیازجدیدی در بازار به وجود آمد: طول دوره خدمات پس از فروش. بنابراین ، نیاز جدید، قابلیت تعمیرپذیری است. ساختن خودروهایی که به راحتی تعمیر شوند. در غیر این صورت وقتی خودرو را برای تعمیر چراغ به تعمیرگاه می‌برید، اگر باید موتور را بردارید تا به چراغها دسترسی پیدا کنید، خودرو باید به جای دو ساعت، یک هفته در گاراژ بماند و بودجه خدمات پس از فروش منفجر خواهد شد. از زاویه دید نگاه سخت راه حل چه خواهد بود؟ اگر تعمیر پذیری یک نیاز جدید است، راه حل ایجاد یک پست جدید است، «آقای تعمیرپذیری». و «آقای تعمیرپذیری» فرآیند تعمیرپذیری را ایجاد می‌کند. با کارتهای امتیازی و معیارهای تعمیرپذیری و در نهایت مشوق‌های تعمیرپذیری که در راس ۲۵ شاخص کلیدی عملکرد دیگر می‌آید. چند درصد این افراد جبران هزینه می‌کنند؟ در اغلب موارد بیست درصد، تقسیم بر 26 شاخص کلیدی عملکرد تعمیرپذیری یک تفاوت هشت دهم درصدی ایجاد می‌کند. با فعالیت‌های آنها چه تفاوتی ایجاد شده است؟ با اندکی اغماض صفر. اما با تاثیر صفر چه اتفاقی می افتد؟ «آقای تعمیرپذیری»، پروسه، کارت امتیازی، ارزیابی، هماهنگی با ۲۵ هماهنگ کننده دیگر تاثیرش شده صفر.

پس در برابر یک پیچیدگی جدید در کسب و کار تنها راه حل رسم یک باکس جدید با خطوط گزارش دهی جدید نیست. این مسئله اساسا مربوط به اثرات متقابل است. شیوه ای که واحدها با هم کار می‌کنند. ارتباطات، رفتارهای متقابل، پیوندگاه‌ها (سیناپس‌ها) این تنها یک اسکلت از باکس‌ها (نمودار درختی) نیست بلکه یک سیستمِ عصبیِ هوشمند و تطبیق‌پذیر است. می‌توانید آنرا همکاری بنامید. هرکجا که افراد با هم همکاری کنند، در همه چیز، منابع کمتری استفاده می‌‌کنند. مسئله تعمیرپذیری در واقع مشکل همکاری است. زمانی که خودرو را طراحی می‌کنید، لطفا نیازهای کسانی که باید آنرا تعمیر کنند را در نظر بگیرید. در تعمیرگاه های خدمات پس از فروش زمانی که همکاری نمی‌کنیم نیاز به زمان بیشتر، ابزارهای بیشتر، سیستمهای بیشتر و تیم‌های بیشتر داریم. وقتی تدارکات، زنجیره تامین و تولید ما همکاری نمی‌کنند، نیاز به موجودی انبار و سرمایه درگردش بیشتری داریم. چه کسی هزینه های اینها می‌پردازد؟ سهامداران؟ مشتریان؟ نه آنها از این هزینه ها سرباز می‌زنند. پس چه کسی باقی می‌ماند؟ کارکنانکسانی که ناچارند با تلاش فردی مضاعف فقدان همکاری را جبران کنند. استرس، فرسودگی شغلی، درهم شکستن، حوادث. تعجبی ندارد که منفعل باشند. چگونه دیدگاه‌های نرم و سخت سعی در تقویت همکاری دارند؟ دیدگاه سخت: در بانک‌ها وقتی مشکلی میان دفاتر جلو و عقب وجود دارد و آنها همکاری نمی‌کنند، راه حل چیست؟ ایجاد یک دفتر میانی. یک سال بعد چه اتفاقی خواهد افتاد؟ به جای یک مشکل میان دفاتر جلو و عقب حالا دو مشکل داریم. یکی بین دفتر عقبی و میانی و یکی بین میانی و جلویی. به علاوه اینکه مبالغی را هم برای این دفتر میانی می‌پردازیم. دیدگاه سخت قادر به تقویت همکاری نیست. تنها باکس‌ها و روابط میان آنها را افزایش می‌دهد.

دیدگاه نرم: برای سوق دادن کارکنان به همکاری نیاز داریم آنها به همدیگر علاقه‌مند باشند. عواطف بین فردی را تقویت کنید، هرچه افراد بیشتر یکدیگر را دوست داشته باشند، بیشتر با هم همکاری می‌کنند. کاملا غلط است. حتی برعکس این است. ببینید من دو تا تلویزیون در منزل دارم. چرا؟ دقیقا به این خاطر که با همسرم همراهی نکنم.(خنده حضار) تا چیزی را به همسرم تحمیل نکرده باشم. و دلیل اینکه نمی‌خواهم چیزی را به همسرم تحمیل کنم دقیقا این است که من عاشق همسرم هستم. اگر عاشق همسرم نبودم، یک تلویزیون کافی بود: «باید بازی فوتبال مورد علاقه من رو تماشا کنی، اگه علاقه نداری چطوره مطالعه کنی یا بری بیرون؟» (خنده حضار) هرچه بیشتر به هم علاقه‌مند باشیم، بیشتر از همکاری‌های واقعی که با تحمیل شرایط دشوار بر روابط ما فشار وارد می‌کند، پرهیز می‌کنیم. و به سراغ تلویزیون دوم می‌رویم یا تصمیماتی چنان‌که گفته شد می‌گیریم. به طور قطع این روشها منسوخ شده است.

برای مواجهه با پیچیدگی، به منظور ارتقاء سیستم عصبی ما دیدگاهی را ایجاد کرده‌ایم که آنرا دیدگاه «سادگی هوشمند» می‌نامیم که بر مبنای قوانینی ساده بنا شده. قانون ساده شماره ۱: کار دیگران را درک کنید. کار واقعی آنها چیست؟ نیاز داریم که از باکس‌ها، شرح مشاغل، سطح سازمانی و جایگاه فراتر برویم تا به درک محتوای واقعی آنها برسیم. من به عنوان طراح اگر یک سیم را اینجا قرار دهم، می‌دانم که این این معنایی خواهد داشت و مجبور خواهیم شد برای تعویض لامپ، موتور را از جا در بیاوریم. قانون دوم، باید یکپارچگی را تقویت کنید. آفرینندگان یکپارچگی دفاتر میانی نیستند، مدیران هستند. مدیران حال حاضر که تقویتشان می‌کنید و آنها قدرت و علاقه برای ایجاد همکاری را دارند. چطور می‌توانید مدیران‌تان را به عنوان یکپارچه‌ساز تقویت کنید؟ با حذف لایه‌ها. وقتی لایه‌های بسیاری وجود دارد افراد از فعالیت دور می‌شوند. به این خاطر به شاخص کلیدی عملکرد، معیارها، و رابطهای ضعیفی برای درک واقعیت نیاز پیدا می‌کنند. واقعیت را درک نمی‌کنند و پیچیدگی را با به کار بردن معیارها و شاخص‌های کلیدی عمکرد افزایش می‌دهند. با حذف قوانین. هرچه که بزرگتر باشیم، بیشتر نیاز به یکپارچه‌سازان داریم به این خاطر باید قوانین کمتری داشته باشیم تا اختیارات بیشتری به مدیران داده شود. و ما برعکس عمل می‌کنیم هرچه بزرگتر می‌شویم قوانین بیشتری وضع می‌کنیم و در نهایت به یک دایره المعارف قوانین می‌رسیم. باید نقاط قدرت را افزایش دهید. در این صورت می‌توانید هر فردی را تقویت کنید تا هوش و قضاوت خودش را به کار گیرد. باید کارت‌های بیشتری به افراد بدهید و آنها تعداد قابل توجهی کارت خواهند داشت تا ریسک همکاری کردن را بپذیرند و از لاک خودشان بیرون بیایند. در غیر این‌صورت عقب نشینی و خود را جدا خواهند کرد. این قوانین برگرفته از تئوری بازی و جامعه شناسی سازمانی است. می‌توانید سایه آینده را گسترده تر کنید. با ایجاد حلقه‌های بازخورد که کارکنان را در معرض عواقب فعالیت‌هایشان قرار می‌دهد. این کاری بود که شرکت خودروسازی انجام داد وقتی دیدند که «آقای تعمیرپذیری» تاثیری نداشت. به مهندسین طراح گفتند: در طی سه سال وقتی خودروی جدید وارد بازار شد شما به شبکه خدمات پس از فروش منتقل می‌شوید و مسئول بودجه گارانتی خواهید بود. و اگر بودجه گارانتی منفجر شود،در صورت شما منفجر خواهد شد. (خنده حضار) بسیار قوی‌تر از هشت دهم درصد بازگشت داشت. همچنین باید روابط متقابل را افزایش دهید. حذف این واسطه ها ما را خود بسنده خواهد کرد. وقتی این واسطه ها را حذف کنید، رو در رو و مستقیم با هم حرف بزنیم آن‌وقت همکاری خواهیم کرد. تلویزیون دوم را حذف کنید. تلویزیون دوم‌های زیادی در محل های کار هستند که هیچ ارزشی ایجاد نمی‌کنند، تنها باعث یک خودکفایی ناکارآمد می‌شوند. باید آنهایی را که همکاری می‌کنند تشویق و کسانی که همکاری نمی‌کنند را سرزنش کنید. مدیرعامل گروه بزرگ یورگن ویگ نادستورپ روش فوق العاده‌ای برای اجرای این کار دارد. او به دلیل شکست کسی را سرزنش نمی‌کند کمک نکردن یا کمک نخواستن است که سرزنش می‌شود. این همه چیز را تغییر می‌دهد. من به یک‌باره علاقه‌مند به شفافیت در خصوص ضعف‌های واقعی‌ام و پیش‌بینی واقعی‌ام می‌شوم. زیرا می‌دانم به خاطر شکست خوردن سرزنش نخواهم شد، بلکه یاری نکردن و یاری نخواستن باعث سرزنش من است. انجام این کار پیامدهای بسیار زیادی در طراحی سازمانی خواهد داشت. رسم باکس‌ها، خطوط نقطه چین و خطوط ممتد را خاتمه می‌دهید و به تاثیرات متقابل توجه می‌کنید. در سیاست های مالی مورد استفاده ما نیز تاثیرات زیادی دارد. و همچنین در شیوه‌های مدیریت منابع انسانی. با انجام این کار قادر به مدیریت پیچیدگی های نوین کسب و کار بدون بغرنج شدنشان می‌شوید. ارزش بیشتری را با صرف هزینه کمتر می آفرینید. به صورت همزمان کارآمدی و رضایت را در محیط کار افزایش می‌دهید زیرا عامل ریشه‌ای مشترکی که مانع هر دو می‌شود را از میان برده‌اید. پیچیدگی: رهبران کسب و کار! این مبارزه شماست! مبارزه واقعی در برابر رقبا نیست این تصور مهمل و بسیار انتزاعی است. چه زمانی با رقبا روبرو می‌شویم تا با آنها مبارزه کنیم؟ مبارزه واقعی در برابر خودمان است در مقابل دیوانسالاری و پیچیدگی‌های خودمان که تنها شما قادرید با آن بجنگید.

متشکرم. 

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : همکاری ,ایجاد ,می‌کنند ,تقویت ,واقعی , این ,خنده حضار ,شاخص کلیدی ,همکاری می‌کنند ,تقویت همکاری ,دفتر میانی
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : شش قانون برای ساده سازی هنگامی که کارها پیچیده می‌شوند.


آموزشی ,بازاریابی ,آموزش ,بازاریابی آموزشی ,مباحث آموزشی ,گیرد بازاریابی ,educational marketing ,آموزشی educational ,گیرد بازاریابی آموزشی ,آموزشی educational market

بازاریابی آموزشی (Educational Marketing)

:: بازاریابی آموزشی (Educational Marketing)
آموزشی ,بازاریابی ,آموزش ,بازاریابی آموزشی ,مباحث آموزشی ,گیرد بازاریابی ,educational marketing ,آموزشی educational ,گیرد بازاریابی آموزشی ,آموزشی educational market

بازاریابی آموزشی (Educational Marketing)

اغلب اوقات واژه بازاریابی مترادف با تبلیغات و فروش بکارگرفته می شود به همین جهت شاید "بازاریابی آموزشی" نیز بیشتر نوعی تبلیغات برای آموزش تصور شود. این در حالی است که مقوله ی بازاریابی مفهومی گسترده را در بر می گیرد. "بازاریابی آموزشی"  به منظور پیش بینی ، تعیین و هدایت نیازهای آموزشی افراد و طراحی برنامه هایی جهت رفع این نیازها و ترغیب افراد به پذیرش آموزش صورت می گیرد. بازاریابی آموزشی می کوشد تا مخاطبان آموزش و مشتریان بالقوه ی آموزش را به درستی بشناسد و باور و علاقه به آموزش را در آنان ایجاد و تقویت کند. در کل بازاریابی آموزشی را به "دلپذیر ساختن آموزش" می توان تعبیر نمود.

شرکت Active در این راستا و نیز در جهت مسئولیت اجتماعی خود، در طرح های جدید دستمال کاغذی Active ، مباحث آموزشی کودکان را در استراتژی خود گنجانده است. در این طرح ها سعی بر آن بوده تا کودکان به دور از الزامات و مقررات خشک آموزشی و نیز فارغ از آسیب های روانی و جسمی تکنولوژی ، در کنار بازی ، تفریح و زندگی روزانه با مباحث آموزشی آشنا شده و با رغبت و اشتیاق امر یادگیری در آنها نهادینه شود.

این طرح های دستمال، در اتاق کودک، مهدهای کودک، مدارس و هرجای منزل می تواند در دسترس و دید کودک بوده و ذهنیات او را بدون استرس و قوانین آموزشی، درگیر مسایل یادگیری و آموزشی نماید.

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : آموزشی ,بازاریابی ,آموزش ,بازاریابی آموزشی ,مباحث آموزشی ,گیرد بازاریابی ,educational marketing ,آموزشی educational ,گیرد بازاریابی آموزشی ,آموزشی educational market
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : بازاریابی آموزشی (Educational Marketing)


جلسه ,صحبت ,قدرت ,دهید ,نشان ,کارفرما ,جلسه رسمی ,جلسه کاری ,مراقب باشید ,پیام منفی ,راست بایستید ,همکارانتان بهترین کلمات

رموز اقتدار و محبوبیت در محیط کار.

:: رموز اقتدار و محبوبیت در محیط کار.
جلسه ,صحبت ,قدرت ,دهید ,نشان ,کارفرما ,جلسه رسمی ,جلسه کاری ,مراقب باشید ,پیام منفی ,راست بایستید ,همکارانتان بهترین کلماتموفقیت در حیطه شغلی، تنها به داشتن مهارت و تخصص شما خلاصه نمی شود. هر چقدر هم مبادی آداب باشید و در برخورد با کارفرما و همکارانتان بهترین کلمات را به کار گیرید، زبان بدن منظور و نیت اصلی تان را برملا خواهد کرد. مراقب باشید.

 

 

هفته نامه زندگی مثبت - ترجمه ملیحه مهدوی: موفقیت در حیطه شغلی، تنها به داشتن مهارت و تخصص شما خلاصه نمی شود. هر چقدر هم مبادی آداب باشید و در برخورد با کارفرما و همکارانتان بهترین کلمات را به کار گیرید، زبان بدن منظور و نیت اصلی تان را برملا خواهد کرد. مراقب باشید.

 

در جلسه کاری آه نکشید

 

یک جلسه رسمی در محل کارتان برگزار شده است. کارفرما تنها به حضور فیزیکی شما توجه نمی کند. او حتی اگر علم درک زبان بدن را به صورت تخصصی و روان شناسانه نداشته باشد، از حرکت چشمان شما که هرازگاهی به ساعت داخل اتاق نگاه می کنید یا آه کشیدن پی در پی متوجه می شود جلسه از حوصله شما خارج است. این پیام منفی پیامد خوبی را از سوی کارفرمایشان به دنبال نخواهد داشت. 

 

 

 

کارمندی که با لبخند در جلسه حاضر می شود و هرازگاهی با اشاره سر صحبت های کارفرما را تایید می کند نشانه توجه و حضور فعال در جلسه را به کارفرما نشان خواهد داد، اما فردی که روی صندلی قوز کرده یا بازوهایش را در هم قفل کرده تنها پیام منفی را به دیگران منتقل می کند.

 

راست بایستید

 

قدرت، موضع و اعتماد به نفس از نحوه ایستادن شما کاملا آشکار می شود. در محل کار همیشه سعی کنید راست بایستید و شانه هایتان را عقب نگه دارید. هم چنین بالا نگه داشتن سرتان نشان دهنده اطمینان و مصمم بودن شماست. وقتی در یک جمع همه نشسته باشند و شما برای بیان موضوعی ایستاده باشید این حرکت شما را قدرتمندتر جلوه می دهد. اگر هنگام صحبت بچرخید و فاصله تان را با حاضر حفظ کنید تاثیر قدرت و نفوذ شما بیشتر خواهد شد، اما اگر در یک جلسه مجبورید نشسته صحبت کنید، سعی کنید جفت پاهایتان را راست روی زمین بگذارید. 

 

پاهایتان را خیلی به هم چسبیده و جفت قرار ندهید زیرا نشانه عدم اطمینان و تردید شما از ابراز موضوعی خاص است. بازوهایتان را از بدنتان دور نگه دارید یا می توانید یکی از آرنج هایتان را به دسته صندلی تکیه دهید. با این کار مالکیت خود را برای در اختیار داشتن صندلی کنفرانس یا جلسه نشان خواهید داد. با انجام این حرکات حضار بدون اینکه خودشان آگاه باشند از شما تاثیر خواهند گرفت.

 

صدایتان را خیلی بالا نبرید

 

در محل کار کیفیت صدای شما عامل تعیین کننده ای است که نشان می دهد در نظر دیگران تا چه اندازه تاثیرگذار هستید. سخنرانانی که با صدای خیلی بلند صحبت می کنند از نظر دیگران این طور قضاوت می شوند که روحیه همدلی کمتری دارند و عصبی نیز هستند. هم چنین این گروه از سخنرانان در مقایسه با کسانی که تن صدایشان کمی آرام تر است کم قدرت تر به نظر می رسند. درواقع، این تاثیری است که دیگران از آنها می گیرند. 

 

 

 

اگر قرار است در یک جلسه رسمی یا یک مکالمه تلفنی صحبت های مهمی را بیان کنید و در عین حال تن صدایتان را به حد طبیعی و تاثیرگذار برسانید، این تکنیک را قبل از آغاز جلسه امتحان کنید. لب هایتان را به هم فشار دهید و بگویید: «اوم هوم اوم هوم اوم هوم» به انگلیسی: «umhum umhum umhum» این تمرین تن صدایتان را به حد طبیعی خواهد رساند.

 

تصویرسازی کنید

 

برای اینکه هنگام صحبت کردن چهره تان سرشار از اعتماد به نفس و اطمینان باشد، می توانید از تکنیک تصویرسازی استفاده کنید. در این تکنیک کافی است قدری به عقب برگردید و اتفاق ها و وقایعی که در آن احساس پیروزی و قدرت کرده اید را مجددا در ذهن خود تجسم کنید. فکر کردن در مورد موضوع هایی که در آن پیروز و موفق عمل کرده اید به چهره تان اطمینان و قدرت می بخشد. مرور پیروزی های گذشته قبل از اینکه یک جلسه کاری مهم را شروع کنید، باعث بالارفتن اعتماد به نفس و حفظ آن در طول جلسه خواهد شد.

 

پاهایتان را روی میز قرار دهید

 

تحقیقاتی در مدرسه تجارت کلمبیا و هاروارد در زمینه زبان بدن انجام شد که نتایج جالبی را به دنبال داشت. تحقیقات نشان داد اگر به مدت 2 دقیقه داستانتان را پشت سرتان قرار دهید و همزمان پاهایتان را روی میز ولو کنید یا در حالی که ایستاده اید پاها و دست هایتان را باز از یکدیگر نگه دارید باعث تحریک بیشتر هورمون تستوسترون خواهد شد که ارتباط مستقیمی با قدرت و تسلط دارد. 

 

نکته مهم: هرگز این کار را در جلسه رسمی تان انجام ندهید. این حرکت را قبل از اینکه وارد جلسه شوید در اتاق کار یا جایی انجام دهید که کسی نباشد.

 

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : جلسه ,صحبت ,قدرت ,دهید ,نشان ,کارفرما ,جلسه رسمی ,جلسه کاری ,مراقب باشید ,پیام منفی ,راست بایستید ,همکارانتان بهترین کلمات
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : رموز اقتدار و محبوبیت در محیط کار.


کمبود ,بارسو ,بوکه ,آن‌ها ,رئیس ,بازی ,کمبود قدرت ,انجام دهند ,دچار کمبود ,برای تغییر ,متوجه شوند ,sloan management review

چطور اقتدار خود را در محیط کار افزایش دهیم.

:: چطور اقتدار خود را در محیط کار افزایش دهیم.
کمبود ,بارسو ,بوکه ,آن‌ها ,رئیس ,بازی ,کمبود قدرت ,انجام دهند ,دچار کمبود ,برای تغییر ,متوجه شوند ,sloan management review

 

از دیرباز چالشی در مدیریت روابط شغلی افراد وجود داشته است و آن مواجهه با مواقعی است که میزان قدرتی که در اختیار داریم با قدرتی که به آن نیاز داریم برابری نمی‌کند.

ژان لویی بارسو (Jean-Louis Barsoux) و سیریل بوکه (Cyril Bouquet)، محققین و استادان استراتژی در دانشگاه IMD در لوزان سوییس این موقعیت را این‌طور توصیف می‌کنند: «لحظاتی که ما احساس کمبود قدرت می‌کنیم و Power Deficit Executive یا به اختصار PDE هستیم». آن‌ها اعتقاد دارند که این ناهنجاری‌ای عادی و رایج است و همه افراد شاغل در برهه‌هایی از زندگی شغلیشان چنین احساسی را پیدا خواهند کرد. دلایل این امر از دسته جمعیتی‌ای که فرد در آن قرار دارد شروع می‌شود و به میزان تجربه وی در مورد تناقض‌های شخصیتی می‌رسد.

خبر خوب اینکه بارسو و بوکه در مقاله «چگونه بر کمبود قدرت غلبه کنیم» در نسخه تابستان مجله MIT Sloan Management Review می‌نویسند که «این کمبود تقریباً همیشه با پیروی از یکی از این دو استراتژی ساده قابل جبران است…» در زیر بخشی از مقاله آن‌ها را می‌خوانیم:

استراتژی اول: طبق قواعد بازی کنید.

بخش اعظم تحقیق بارسو و بوکه از زیر نظر گرفتن ۱۷۹ فرد شاغلی که در زمانی نوعی کمبود قدرت را تجربه کرده‌اند، بدست آمده است. آنچه که این دو کشف کرده‌اند این است که کمبودهای افراد به ۳ دسته عمده محدود می‌شود: کمبود در زمینه مشروعیت، منابع حیاتی و شبکه‌ها.

برای افرادی که دچار احساس کمبود در قدرت و اقتدار هستند، در گروه دیگران راه داده نمی‌شوند و کمبود مشروعیت آن‌ها بر پایه نداشتن سابقه یا عدم درک دیگران از میزان تعهد آن‌ها است، یکی از راه‌های پیشنهادی بارسو و بوکه فراتر رفتن از انتظارات رئیس به وسیله دو دوتا چهارتا کردن و تمرکز روی اولویت‌های شخص رئیس است. PDE ها باید ترجیحات و علاقه مندیهای رئیس را متوجه شوند – مثل میزان ترجیح صحبت ایمیلی در برابر صحبت رو در رو، ایجاز در برابر عمیق شدن و جدیت در برابر سبک سری- و ارتباطات خود را بر این اساس تنظیم کنند. PDE ها همچنین باید فشارها و محدودیت‌های اصلی‌ای که روی شانه های رئیس سنگینی می‌کند را نیز مانند اهداف و علایقش متوجه شوند تا بتوانند آن نوع حمایتی را از وی انجام دهند که برای کمک به موفقیتش لازم است.

PDE هایی که دچار کمبود منابع هستند می‌توانند با جمع آوری اعتبار اجتماعی بازی را انجام دهند. بارسو و بوکه می‌نویسند: « PDE ها می‌توانند پایه‌های اقتدار خود را با برداشتن بار از روی دوش دیگران بنا کنند. اگر این کار را خوب انجام دهند، افراد قدرتمند به تدریج به آن‌ها به چشم متحدینی با ارزش نگاه خواهند کرد.».

و PDE هایی که بخشی از شبکه‌های کلیدی نیستند می‌توانند با زیر نظر گرفتن مسوولین اصلی و پیدا کردن بازیگران کلیدی راه خود را باز کنند. بارسو و بوکه می‌گویند: «معمولاً یک شخص اصلی برای تغییر نظر همه کافی است.» آن‌ها به مثالی از یک کارمند شرکت نستله اشاره می‌کنند که مسوول طرحی در کل سازمان بود ولی فقط وقتی موفق شد طرحش را اجرا کند که یک شخص اصلی تأثیرگذار را توانست قانع کند که طرح را در مجموعه زیر نظر خود به صورت آزمایشی اجرا کند.

استراتژی دوم: بازی را تغییر دهید.

از طرف دیگر، کارمندانی که با مسئله مشروعیت، منابع و شبکه‌ها درگیرند می‌توانند سعی کنند تا انتظارات رئیس خود را تغییر داده و دوباره بسازند. این به معنی استفاده از تاکتیک‌های متفاوت با آنهاییست که برای بازی کردن با قواعد موجود به کار می‌بردند.

برای تغییر بازی، یک فرد PDE که با بحران مشروعیت درگیر است باید روی شکل دهی دوباره شغلش یا ایجاد یک شغل کاملاً جدید کار کند. فرد PDE دارای مشکل منابع باید روی تبدیل شدن به یک «منبع» کار کند؛ و PDE دچار کمبود شبکه‌های قوی نه فقط باید خود را بالا بکشد بلکه باید خود را نشان داده و با خارج از مرزهای خود ارتباط برقرار کند و همچنین برای خود یار مشابه جمع کند. بارسو و بوکه می‌نویسند: «به جای تبدیل شدن به فقط» یک بازیگر اصلی در شبکه موجود، فردی که می‌خواهد بازی را تغییر دهد باید «رویکردی رادیکال‌تر» در پیش بگیرد و به عنوان «لینک ارتباطی با شبکه‌های دیگر یا به زبان دیگر یک بازی‌ساز عمل کند.».

منبع: MIT Sloan Management Review

 

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : کمبود ,بارسو ,بوکه ,آن‌ها ,رئیس ,بازی ,کمبود قدرت ,انجام دهند ,دچار کمبود ,برای تغییر ,متوجه شوند ,sloan management review
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : چطور اقتدار خود را در محیط کار افزایش دهیم.


ابتکار خارق العاده ی بازاریابی در شهر فرش!

:: ابتکار خارق العاده ی بازاریابی در شهر فرش!

 

شهر فرش در ابتکاری نو و متفاوت سرویس های رایگان در میدان آزادی جهت تردد مشتریان خود راه اندازی کرده است! با توجه به ارسال کالای خریداری شده توسط شهر فرش، عملا بازدید و خرید از مجموعه شهر فرش بدون هزینه اضافه برای ساکنان تهران تمام میشود و حتی به عنوان خریدی گردشگری و تفریحی نیز میتواند مدنظر قرارگیرد.

 شهر فرش به نظر میرسد با این کار، در نظر دارد ضمن غلبه بر مسئله ی دور بودن مجموعه ی اصلی از مراکز شهر، به مسئولیت اجتماعی خود در کاستن ترافیک نیز بپردازد!

تنها ضعف این طرح ،عدم تبلیغ و کار روی اطلاع رسانی آن به مخاطبین میباشد، به طوری که به علت عدم آگاهی ، بیشتر ساعات این سرویس ها بدون ارایه خدمات میمانند.

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها :
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : ابتکار خارق العاده ی بازاریابی در شهر فرش!


مقاله ,علمي ,بايد ,مجله ,مورد ,بيان ,مقاله علمي ,محقق بايد ,عنوان مقاله ,مورد ارزيابي ,زبان انگليسي ,علمي منتخب مجله، ,نحوه نگارش مقاله ,ارزيابي

چگونه يك مقاله علمي بنويسيم؟

:: چگونه يك مقاله علمي بنويسيم؟
مقاله ,علمي ,بايد ,مجله ,مورد ,بيان ,مقاله علمي ,محقق بايد ,عنوان مقاله ,مورد ارزيابي ,زبان انگليسي ,علمي منتخب مجله، ,نحوه نگارش مقاله ,ارزيابي چگونه يك مقاله علمي بنويسيم؟
قسمت اول
 
این اصول برای تمام علوم اعم از انسانی ، فنی مهندسی ، پزشکی ، هنر قابل استفاده است.
 مقدمه
مقاله علمي معمولاً در نتيجه پژوهش منطقي، ژرف و متمركز نظري، عملي يا مختلط، به كوشش يك يا چند نفر در يك موضوع تازه و با رويكردي جديد با جهت دستيابي به نتايجي تازه، تهيه و منتشر مي‏گردد. (اعتماد و همكاران، 1381، ص2) چنين مقاله‏اي در واقع گزارشي است كه محقق از يافته‏هاي علمي و نتايج اقدامات پژوهشي خود براي استفاده ساير پژوهشگران، متخصصان و علاقه‏مندان به دست مي‏دهد.
تهيه گزارش از نتايج مطالعات و پژوهش‏هاي انجام شده، يكي از مهم‏ترين مراحل پژوهشگري به شمار مي‏رود؛ زيرا اگر پژوهشگر نتواند دستاوردهاي علمي خود را در اختيار ساير محققان قرار دهد، پژوهش او هر اندازه هم كه مهم باشد، به پيشرفت علم كمكي نخواهد كرد؛ چون رشد و گسترش هر عملي از طريق ارائه و به هم پيوستن دانشِ فراهم آمده از سوي فردفرد انديشمندان آن علم تحقق مي‏يابد.
همان طور كه پژوهشگر پيش از اقدام به پژوهش، نيازمند توجه و بررسي يافته‏هاي علمي پژوهشگران قبل از خود است تا بتواند يافته‏هاي علمي خود را گسترش بخشد، ديگران نيز بايد بتوانند به يافته‏هاي پژوهشي او دسترسي پيدا كنند و با استفاده از آنها فعاليت‏هاي علمي خود را سازمان داده، در ترميم و تكميل آن بكوشند.
از امتيازهاي مهم يك مقاله مي‏توان به مختصر ومفيد بودن، بِروز بودن و جامع بودن آن اشاره كرد؛ زيرا محقق مي‏تواند حاصل چندين ساله پژوهش خود در يك رساله، پايان‏نامه، پژوهش، يا حتي يك كتاب را به اختصار در يك مقاله علمي بيان كند تا پژوهشگران ديگر بتوانند با مطالعه آن مقاله از كليات آن آگاهي يابند و در صورت نياز بيشتر، به اصل آن تحقيقات مراجعه كنند.
بدين منظور، امروزه نشريات گوناگوني در زمينه‏هاي مختلف علمي- پژوهشي نشر مي‏يابد و مقاله‏هاي به چاپ رسيده در آنها، اطلاعات فراواني را در اختيار دانش پژوهان قرار مي‏دهند. لازم است محققان با شيوه تدوين مقالات علمي آشنا باشند تا بتوانند با استفاده از شيوه‏هاي صحيح، با سهولت، نتايج تحقيقات و مطالعات خود را به صورت مقاله در اختيار علاقه‏مندان قرار دهند.
نوشتن مقاله مستلزم رعايت اصولي در ابعاد مختلف محتوايي، ساختاري و نگارشي است.
  ملاك‏هاي محتوايي مقاله
يكي از مهم‏ترين ابعاد مقاله علمي، محتواي علمي و ارزشمنديِ كيفي آن است. مقاله بايد يافته‏هاي مهمي را در دانش بشر گزارش نمايد و داراي پيامي آشكار باشد؛ بنابراين پيش از تهيه مقاله، محقق بايد از خود بپرسد كه آيا مطالب او آن‏قدر مهم است كه انتشار آن قابل توجيه باشد. آيا ديگران از آن بهره خواهند برد؟ و آيا نتايج پژوهش او، كار آنها را تحت تأثير قرار خواهد داد؟ (هومن، 1378، ص 82). در اينجا به چندين اصل مهم از اصول و معيارهاي محتوايي پژوهش علمي اشاره مي‏گردد كه توجه به آنها قبل از تهيه مقاله به ارتقاي كيفيت آن كمك مي‏نمايد. فرايند «تفكر»: تفكر، تلاش براي معلوم كردن مجهول با استفاده از علوم موجود است. (غرويان، 1368، ص11) بنابراين اساسي‏ترين محور محتوايي يك پژوهش علمي، آن است كه مجهولي را روشن نمايد. بر اين اساس، هر پژوهش علمي در پي پاسخ دادن به پرسش‏هايي است كه تاكنون براي مخاطبان كشف نشده است. از اين رو پژوهش علمي هميشه با طرح يك يا چند سئوال آغاز مي‏شود كه محقق در صدد پاسخگويي به آنهاست. منطقي بودن: منطق كه راه درست انديشيدن (تصور) و صحيح استدلال آوردن (تصديق) را مي‏آموزاند، (مطهري، 1372، ص 21) ابزار ضروري يك مقاله علمي است و محقق بايد شايستگي لازم را در استدلال آوردن، تحليل محتوا و نتيجه‏گيري داشته باشد. قواعد تعريف، طبقه‏بندي، استنباط‏هاي قياسي و استقرايي، روش‏هاي مختلف نمونه‏برداري و غيره همه از ويژگي‏هاي منطقي يك مقاله علمي است كه محقق بايد به آنها توجه داشته باشد. (هومن، 1374، ص 19). انسجام و نظام‏دار بودن: مرتبط بودن اجزاي مختلف مقاله با همديگر، همچنين متناسب بودن آنها با عنوان مقاله و ارتباط عناوين فرعي با همديگر، از جمله مواردي است كه به تحقيق، يكپارچگي و انسجام مي‏بخشد. بر اين اساس، محقق بايد عناوين فرعي مقاله خود را با نظمي منطقي از يكديگر مجزا كرده، ارتباط بخش‏ها را مشخص نمايد. تراكمي بودن: از آنجا كه هدف پژوهش پاسخ به سئوال هايي است كه تا آن زمان دست كم از نظر محقق، پاسخي منطقي براي آن وجود نداشته است، هر پژوهش علمي بايد از يك سو به منظور كشف دانش جديد، و از سوي ديگر، براي تكميل دانش، صورت پذيرد. بنابراين هدف اصلي يك مقاله، كشف يا تكميل دانش بشري است، نه تكرار دوباره آن با عبارات مختلف. (هومن، 1374، ص 20). تناسب موضوع با نيازهاي فعلي جامعه علمي: هر پژوهش علمي بايد نيازهاي اساسي جامعه علمي خود را در نظر گرفته، در صدد حل آن مسايل برآيد؛ بنابراين از طرح موضوعاتي كه از اولويت تحقيقي برخوردار نيستند و جامعه علمي، بدانها نياز ندارد، بايد احتراز نمود. خلاقيت و نوآوري: هر تحقيق علمي زماني مي‏تواند در ارتقاي سطح دانش، موفق و موثر باشد كه از فكري بديع و خلّاق برخوردار باشد. مقالاتي كه به جمع آوري صِرف بسنده مي‏كنند، نمي‏توانند سهم عمده‏اي در پيشرفت دانش بشري داشته باشند. توضيح مطلب در حدّ ضرورت: از جمله مواردي كه محقق در گزارش نويسي پژوهش خود (مقاله) بايد بدان توجه كند، پرهيز از حاشيه‏روي و زياده‏گوييِ افراطي است؛ همچنان كه خلاصه‏گويي نبايد به حدّي باشد كه به ابهام و ايهام منجر شود؛ بر اين اساس محقق بايد به حدّي مطالب را تبيين كند كه مقصود وي براي خواننده، روشن شود. متناسب بودن با نظريه‏ها: هر رشته علمي، متشكل از نظريه‏ها و قوانيني است كه مورد اتفاق صاحب‏نظران آن فن است. يافته‏هاي به دست آمده در تحقيقات ميداني يا توصيفي نبايد با قوانين كلي آن رشته تخصصي منافات داشته باشد. اجتناب از كلي گويي: هدف نهايي علم، صورتبندي يك «نظريه»(3) و «تبيين كردن»(4) يكي از اصول مهم نظريه است. (دلاور، 1371، ص 33) از اين رو محقق بايد بتواند مباحث علمي خود را به روشني توضيح دهد و با زبان گويا آن را تبيين و از كلي گويي اجتناب نمايد. گزارش روش‏شناسي تحقيق: «تحقيق»(5) فرايندي است كه از طريق آن مي‏توان درباره ناشناخته‏ها به جست و جو پرداخت و از آن، شناخت لازم را كسب كرد. در اين فرايند چگونگي گردآوري شواهد و تبديل آنها به يافته‏ها «روش‏شناسي»(6) ناميده مي‏شود. اين سئوال كه چگونه داده‏ها بايد گردآوري شود و مورد تفسير قرار گيرد، به طوري كه ابهام حاصل از آنها به حداقل ممكن كاهش يابد؟» از موارد مهم تحقيق علمي است. (سرمد و همكاران، 1379، ص 22). يك تحقيق علمي زماني مي‏تواند مطالب خود را به اثبات برساند كه از روش گردآوري مناسبي برخوردار، و آن روش‏ها در مقاله به خوبي بيان شده باشد.
  ساختار مقاله علمي
نوشتن مقاله مستلزم داشتن طرحي مدوَّن است. در گزارش يك تحقيق نه تنها بايد ارزش‏هاي محتوايي را مراعات كرد، بلكه بايد از ساختار روشمندي نيز پيروي كرد. امروزه تحقيقات فراواني انجام مي‏شود، اما تنها بخش كوچكي از آنها در مقالات منتشر مي‏گردد. يكي از دلايل آن، عدم مهارت محقق در تهيه و تدوين ساختاري مقاله علمي است.
ساختار مقاله و تهيه گزارش از يك پژوهش علمي، با توجه به روش به كار گرفته شده در پژوهش، متفاوت است. دانشمندان در يك تقسيم بندي كلي، روش‏هاي استفاده شده در علوم را به دو دسته تقسيم مي‏كنند. روش‏هاي كمي كه در آنها از داده‏هاي كمّي در تحقيق استفاده مي‏شود (تحقيقات ميداني) و روش‏هاي كيفي كه در آنها از داده‏هاي كيفي (تحقيقات كتابخانه‏اي) استفاده مي‏شود.(سرمد و همكاران، 1379، ص 78).
مراحل گزارش يك پژوهش (مقاله) با توجه به روش اتخاذ شده در تحقيق، با تفاوت هايي بيان مي‏گردد.
به دليل يكسان بودن هر دو روش در مراحل مقدماتي، و براي پرهيز از تكرار در اينجا مراحل مقدماتي را به صورت مجزا مي‏آوريم.
  مراحل مقدماتي گزارش پژوهشي
  موضوع يا عنوان مقاله
عنوان، مفهوم اصلي مقاله را نشان مي‏دهد و بايد به طور خلاصه، مضمون اصلي پژوهش را نشان دهد.
عنوان مقاله بايد جذاب باشد، يعني به گونه‏اي انتخاب شود كه نظر خوانندگان را كه معمولاً ابتدا فهرست عناوين مندرج در يك مجله علمي را مي‏خوانند به خود جلب نمايد. همچنين عنوان بايد كوتاه و گويا و تنها بيانگر متغيرهاي اصلي پژوهش باشد. تعداد كلمات در عنوان را حداكثر دوازده واژه بيان كرده‏اند. (سيف، 1375، ص 12).
  نام مؤلف يا مؤلفان و سازمان وابسته
بعد از عنوان پژوهش، نام مؤلف يا مؤلفان ذكر مي‏شود و در سطر زير آن، نام دانشگاه يا مؤسسه كه هر يك از مؤلفان در آن مشغول به كارند، مي‏آيد. اگر پژوهش به وسيله دو يا چند نفر انجام بگيرد و همه آنها به يك دانشگاه يا مؤسسه وابسته باشند، نام مؤسسه يك‏بار، آن هم به دنبال نام مؤلفان ذكر مي‏شود. اما اگر هر يك از مؤلفان به سازمان خاصي وابسته باشند، بايد بعد از نام هر يك از آنان، بلافاصله نام مؤسسه‏اي كه به آن وابسته‏اند، ذكر شود. ترتيب قرار گرفتن نام مؤلفان به دنبال يكديگر، معمولاً متناسب با ميزان مشاركت آنان در انجام پژوهش است؛ اما اگر ميزان مشاركت همه افراد در اجراي پژوهش يكسان باشد، اسامي آنان به ترتيب حروف الفبا در دنبال هم قرار مي‏گيرد. (هومن، 1378، ص 84).
  چكيده
چكيده، خلاصه جامعي از محتواي يك گزارش پژوهشي است كه همه مراحل و اجراي اصلي پژوهش را در خود دارد. هدف‏ها، پرسش‏ها، روش‏ها، يافته‏ها و نتايج پژوهش، به اختصار، در چكيده آورده مي‏شود. در متنِ چكيده بايد از ذكر هرگونه توضيح اضافي خودداري شود. مطالب چكيده بايد فقط به صورت گزارش (بدون ارزشيابي و نقد) از زبان خود پژوهشگر (نه نقل قول) به صورت فعل ماضي تهيه شود.
چكيده در حقيقت بخشي كامل، جامع و مستقل از اصل گزارش در نظر گرفته مي‏شود و نبايد پيش از انجام گزارش، پژوهش تهيه شود. طول چكيده براي مقاله، بستگي به روش‏هاي خاص هر مجله دارد و معمولاً بين صد تا 150كلمه پيشنهاد شده است.
  واژگان كليدي
معمولاً در انتهاي چكيده، واژگان كليدي پژوهش را بيان مي‏كنند تا به خواننده كمك كنند، پس از خواندن چكيده و آشنايي اجمالي با روند تحقيق، بفهمد چه مفاهيم و موضوعاتي در اين مقاله مورد توجه قرار گرفته است. معمولاً با توجه به حجم و محتواي مقاله، پنج تا هفت واژه كليدي در هر مقاله بيان مي‏شود. (سرمد، 1379، ص 321).
  ساختار مقاله مبتني بر پژوهش ميداني
روش‏ها و اصول كلي ناظر بر گزارش فعاليت پژوهشي شاخه‏هاي علوم، تقريبا به طور خاصي به كار مي‏روند كه همگي متكي بر «روش علمي»(9) است. انجمن روان شناسان (APA) به منظور تسهيل در امر انتقال روش نتايج پژوهش، الگوي استاندارد شده‏اي را در اختيار مؤلفان قرار داده تا در موقع تهيه گزارش پژوهشي خود، آن اصول را به كار گيرند و تقريبا همه مجله‏هاي معتبر علوم انساني در تهيه و تنظيم نوشته‏هاي پژوهش خود از آنها پيروي مي‏كنند. (هومن،1378،ص 10) كه در زير به اختصار به مراحل آن اشاره مي‏گردد.
  مقدمه
هر مقاله علمي با يك مقدمه شروع مي‏شود و آن، خلاصه‏اي از فصل اول و دوم پايان نامه‏ها و رساله‏هاست كه به طور مختصر به بيان كليات تحقيق و بررسي مختصري از پيشينه آن مي‏پردازد؛ بنابراين در مقدمه مقاله مسئله تحقيق و ضرورت انجام آن و اهداف آن از نظر بنيادي و كاربردي به صورت مختصر بيان مي‏گردد و سپس به بررسي سوابق پژوهشي كه به طور مستقيم به موضوع تحقيق مرتبط است، پرداخته مي‏شود. مقدمه بايد يك منطق اساسي را در تحقيق بيان كند و به خواننده نشان دهد كه چرا اين تحقيق ادامه منطقي گزارش‏هاي پيشين است. در اين بخش پس از نتيجه‏گيري از پژوهش‏هاي بررسي شده، محقق بايد پرسش‏هاي پژوهش خود را به صورت استفهامي بيان كرده و به تعريف متغيرهاي تحقيق به صورت عملياتي بپردازد. (هومن، 1378، ص 87).
  روش
هدف اساسي از بيان روش آن است كه به گونه‏اي دقيق، چگونگي انجام پژوهش، گزارش گردد تا خواننده بتواند آن را تكرار نمايد و همچنين درباره اعتبار نتايج داوري كند؛ بنابراين مؤلف بايد همه مراحل اجرا، از جمله آزمودني‏ها، ابزارهاي پژوهش، طرح پژوهش، روش اجرا و روش تحليل داده‏ها را بيان كند.
  نتايج
در اين بخش، توصيف كلاميِ مختصر و مفيدي از آنچه به دست آمده‏است، ارائه مي‏شود. اين توصيف كلامي با اطلاعات آماري مورد استفاده، كامل مي‏شود و بهترين روش آن است كه داده‏ها از طريق شكل و نمودار يا جدول، نمايش داده شوند. ساختار بخش نتايج، معمولاً مبتني بر ترتيب منطقي پرسش‏ها يا فرضيه‏ها و نيز وابسته به تأييد شده بودن يا تأييد نشده بودن فرضيه‏هاست. ترتيب بيان نتايج نيز يا برحسب ترتيب تنطيم سؤال‏ها يا فرضيه‏هاي آنهااست، (سيف، 1375، ص 30) يا برحسب اهميت آنها. روش متداولِ بيان نتايج، آن است كه ابتدا مهم‏ترين و جالب‏ترين يافته‏ها و سپس به ترتيب، يافته‏هاي كم اهميت‏تر ارائه مي‏شود. (هومن، 1378، ص 90).
  ساختار مقاله مبتني بر پژوهش توصيفي
اصول به كارگرفته شده در پژوهش‏هاي توصيفي باتوجه به روش‏هاي به كارگرفته شده، با اصول پژوهش‏هاي ميداني، مقداري متفاوت است. هر چند اين اصول ممكن است با توجه به موضوع‏هاي مختلف تحقيقي و رشته‏هاي مختلف، تغيير نمايد، ساختار كلي‏اي كه تقريبا همه پژوهش‏هاي توصيفي بايد در قالب آن درآيند، به شرح زير است.
  مقدمه
آنچه در مقدمه يك مقاله تحقيق كتابخانه‏اي قرارمي‏گيرد - همانند تحقيفات ميداني - كلياتي است كه محقق بايد قبل از شروع بحث، آن را براي خواننده روشن نمايد؛ مانند تعريف و بيان مسئله تحقيق، تبيين ضرورت انجام آن و اهدافي كه اين تحقيق به دنبال دارد. همچنين محقق بايد خلاصه‏اي از سابقه بحث را - كه به طور مستقيم مرتبط با موضوع است - بيان كند و در نهايت توضيح دهد كه اين مقاله به دنبال كشف يا به دست‏آوردن چه مسئله‏اي است؛ به عبارتي، مجهولات يا سؤال‏هاي مورد نظر چيست كه اين مقاله درصدد بيان آنهااست.
  طرح بحث (متن)
در اين بخش، مؤلف وارد اصل مسئله مي‏شود. در اينجا بايد با توجه به موضوعي كه مقاله در پي تحقيق آن است، عناوين فرعي‏تر از هم متمايز گردند. محقق در تبيين اين قسمت از بحث، بايد اصول مهم قواعد محتوايي مقاله را مورد توجه قراردهد و سعي كند آنها را مراعات نمايد؛ اصولي مانند: منطقي و مستدل بودن، منظم و منسجم‏بودن، تناسب بحث با عنوان اصلي، ارتباط منطقي بين عناوين فرعي‏تر در مسئله، خلاقيت و نوآوري در محتوا، اجتناب از كلي‏گويي، مستندبودن بحث به نظريه‏هاي علمي و ديني، جلوگيري از حاشيه‏روي افراطي كه به انحراف بحث از مسير اصلي مي‏انجامد و موجب خستگي خواننده مي‏شود و همچنين پرهيز از خلاصه‏گويي و موجزگويي تفريطي كه به ابهام در فهم مي‏انجامد، رعايت امانت حقوق مؤلفان، اجتناب از استناددادن به صورت افراطي، توجه‏داشتن به ابعاد مختلف مسئله و امثال اينها.
  نتيجه ‏گيري
در اين قسمت محقق بايد به نتيجه معقول، منطقي و مستدل برسد. نداشتن تعصب و سوگيري غيرمنصفانه در نتيجه‏گيري، ارتباط‏دادن نتايج با مباحث مطرح شده در پيشينه، ارائه راهبردها و پيشنهادهايي براي تحقيقات آينده، مشخص‏كردن نقش نتايج در پيشبرد علوم بنيادي و كاربردي و امثال آن، از جمله مواردي است كه محقق بايد به آنهاتوجه داشته باشد.
  ارجاعات
اعتبار يك گزارش پژوهشي علاوه بر صحت و دقت داده‏ها و استدلال حاصل از آنها، به منابع و مراجعي است كه از اطلاعات آنها در پژوهش استفاده شده است. ارجاعات از موارد مهم ساختار يك مقاله علمي است، به وسيله آن، چگونگي استفاده از انديشه‏هاي ديگران را به خواننده معرفي مي‏نمايد. در اين قسمت به دو بحث مهم ارجاعات اشاره مي‏شود كه يكي شيوه ارجاع دادن در متن است و ديگري شيوه ذكر منابع در پايان مقاله.
  ارجاعات در متن
نخستين چيزي كه درباره استناددادن در متن بايد مشخص بشود، اين است كه: چه چيزي بايد مستند گردد؟ مك برني(23) (1990) موارد استنادآوردن را به شرح زير بيان داشته‏ است: بايد انديشه‏هايي را كه به ديگران تعلق دارند، مشخص كرد و با ذكر مأخذ نشان داد كه از آنِ چه كساني مي‏باشند (امانت‏داري)؛ هر زمان كه افكار و انديشه‏هايي با چهارچوب فكري كسان ديگري همخواني دارند، موارد را بايد با ذكر منبع مشخص كرد؛ هر زمان كه نظريه، روش يا داده‏اي موردبحث قرار مي‏گيرد، منبع آن را بايد ذكركرد تا اگر خواننده خواست اطلاعات بيشتري درباره آن كسب كند، بتواند به آن مراجعه كند؛ بايد نقل قول‏هايي را كه از يك متن به صورت مستقيم و بدون دخل و تصرف، داخل گيومه آورده مي‏شود، مستند ساخت. (مك برني 1990، به نقل از سيف، 1375، ص 39).
بنابراين اطلاعاتي كه براي خوانندگان، اطلاعات عمومي به حساب مي‏آيند، لازم نيست مستند شوند. نويسنده، تنها در صورتي مي‏تواند به آثار خود ارجاع، دهد كه اين ارجاع براي مطالعه بيشتر باشد و نقل از خود، معنا ندارد. همچنين در استنادكردن، حتي‏الامكان بايد به منبع مستقيم يا ترجمه آن استناد كرد. تنها زماني به منابع ديگران استناد مي‏شود كه محقق دسترسي مستقيم به اصل اثر را نداشته باشد كه در آن صورت بايد مشخص كرد كه آن مطلب از يك منبع دست دوم گرفته شده است. (سيف، 1375، ص 40).
  شيوه ارجاع در متن
هرگاه در متنِ مقاله مطلبي از يك كتاب يا مجله يا.. به صورت مستقيم يا غير مستقيم، نقل شود، بايد پس از بيان مطلب، آن را مستند ساخت. اين مستندسازي شيوه‏هاي مختلفي دارد كه در اينجا به بخش‏هايي از آن اشاره مي‏شود.
در استناد، نام مؤلف و صاحب اثر، بدون القاب «آقا»، «خانم»، «استاد»، «دكتر»، «پروفسور»،آورده مي‏شود، مگر در جايي كه لقب جزو نام مشخص شده باشد(24)، مانند خواجه نصيرالدين طوسي. (دهنوي، 1377، ص 89).
يك اثر با يك مؤلف:
پس از آوردن متن، داخل پرانتز: نام مؤلف، تاريخ انتشار، شماره صفحه به ترتيب مي‏آيد و پس از آن، نقطه آورده مي‏شود؛ مانند: (منطقي، 1382، ص 27).
يك اثر با بيش از يك مؤلف:
اگر تأليف داراي دو يا سه مؤلف باشد، نام آنها به ترتيب ذكر شده در اثر، به همراه سال انتشار و شماره صفحه مي‏آيد؛ ولي در آثار با بيش از سه مؤلف، نام اولين مؤلف ذكر مي‏شود و به دنبال آن عبارتِ «و همكاران» و سپس سال انتشار و شماره صفحه مي‏آيد؛ مانند: (سرمد، بازرگان و حجازي، 1379، ص 50) يا (نوربخش و همكاران، 1346، ص 75).
آثار با نام سازمان‏ها و نهادها:
در صورتي كه آثار به نام شركت‏ها، انجمن‏ها، مؤسسات، ادارات و مانند اينها انتشار يابند، در استنادكردن، به جاي نام مؤلف، نام سازمان مي‏آيد؛ مانند: (فرهنگستان زبان و ادبيات فارسي، 1382، ص 34).
دو يا چند اثر يك مؤلف:
هرگاه به دو يا چند اثر مهم اشاره شود، همه آنها در داخل پرانتز، و به ترتيب تاريخ نشر پشت سرهم مي‏آيند؛ مانند: (والاس، 1980، ص 15؛ 1988، ص 27؛ 1990، ص 5). و اگر چند اثر يك مؤلف در يك سال منتشر شده باشد، آثار مختلف او با حروف الفبا از هم متمايز مي‏گردند؛ مانند: (احمدي، 1365الف، ص22؛ 1365ب، ص 16).
  زيرنويس (پاورقی) توضيحی
توضيحات اضافي، يا توضيح اصطلاحاتي را كه نويسنده براي حفظ انسجام متن نمي‏تواند آن را در متن بياورد، مي‏توان در زير صفحه با مشخص‏كردن شماره آنها بيان كرد. نكته قابل توجه اينكه، اين توضيحات بايد حتي‏الامكان خلاصه ذكر شوند و نبايد تكرار مطالب متن باشند.
در ترجمه متون توضيحاتي كه مؤلف در زيرنويس آورده، بايد عينا ترجمه شود و در صورتي كه مترجم براي بيان اصطلاح يا تبيين مطلبي توضيحي را ضروري ببيند، مي‏تواند آن را در پاورقي ذكركند و در جلوي آن لفظ «مترجم» را -براي متمايز ساختن آن از توضيحات
  معادل‏ها
كلمه‏هاي بيگانه در داخل متن حتما بايد به فارسي نوشته شود و صورت خارجي آنها در پاورقي ذكر گردد و اين، منحصر به اصطلاحات تخصصي يا اسامي اشخاص است. چنانچه در موارد خاصي لازم باشد كه صورت خارجي آنها در داخل متن بيايد، بايد آنها را مقابل صورت فارسي در داخل پرانتز نوشت. (غلامحسين‏زاده، 1372، ص 17).
نكته قابل‏توجه در استناد دادن معادل‏ها اين است كه اولاً در هر متن يا مقاله يا كتاب، فقط يك بار معادل انگليسي آنها آورده مي‏شود؛ ثانيا معادل‏هاي بكار گرفته شده بايد يكنواخت باشند. و در صورت آوردن معادل‏هاي ديگر، مثل فرانسه، آلماني، و... بايد، در متن توضيحي درباره آن داده شود. در نوشتن اسامي اشخاص، ابتدا نام بزرگ، سپس حرف اول نام كوچك او با حروف بزرگ نوشته مي‏شود مانند C،Jung .
  ارجاع در منابع
محقق بايد در پايان مقاله فهرستي از منابع و مراجعي كه در متن به آنها استناد كرده است، به ترتيب حروف الفباي نام خانوادگي در منابع فارسي (عربي يا انگليسي در صورت استفاده) بياورد. مقصود از فهرست منابع، به دست دادنِ صورت دقيق و كامل همه مراجعي است كه در متن مقاله به آنها استناد شده‏است. هدف از ارائه اين فهرست، نشان دادن ميزان تلاش پژوهشگر در بررسي و استفاده از منابع گوناگون، احترام به حقوق ساير نويسندگان و مؤلفان و نيز راحتي دستيابي خواننده به منابع موردنظر است؛ علاوه براينكه تمامي مراجع و مآخذي كه در متن به آنها استناد شده، بايد در فهرست منابع آورده شود، پس در بخش منابع، فقط منابعي آورده مي‏شود كه در متن به آنها استناد شده است.
در ذكر هر منبع، حداقل پنج دسته اطلاعات، ضروري به نظر مي‏رسند كه در همه ارجاعات مشترك‏اند:
1. نام مؤلف يا مؤلفان؛ 2. تاريخ انتشار اثر؛ 3.عنوان اثر؛ 4. نام شهر(ايالت)؛ 5. نام ناشر.
جداسازی اين اطلاعات از هم با نقطه (.) و جداسازي اجزاي مختلف هر يك از آنها با ويرگول (،) صورت مي‏گيرد.
  ارجاع كتاب در منابع در ارجاع كتاب با يك مؤلف، اطلاعات ضروري ذكر شده در بالا ذكر مي‏شود، در صورتي كه اثر تجديدچاپ شده‏باشد، پس از عنوانِ كتاب، شماره چاپ آن مي‏آيد.
در ارجاعات انگليسي در صورتي كه چاپ جديد مجددا ويرايش شده‏باشد، علامتِ اي‏دي (ed) با شماره ويرايش(25) آن، داخل پرانتز آورده مي‏شود، مانند:
.Wadsworth:CA،Belmont.An introduction to the history of psychology (2nded).(1993) .R .B،Hergenhahn در ارجاع منابع داراي دو مؤلف يا بيشتر، اسامي مؤلفان به ترتيبِ نامِ ذكرشده در كتاب، ذكر مي‏شود و بين نام‏خانوادگي و نام آنها ويرگول و بين اسامي مؤلفان نقطه ويرگول (؛) مي‏آيد؛ مانند:
سرمد،زهره؛ بازرگان،عباس و حجازي، زهره(1379). روش‏هاي تحقيق در علوم رفتاري (چاپ سوم). تهران: نشر آگاه. در معرفي كتاب‏هاي ترجمه شده، پس از ذكر نام مؤلف و تاريخ اثر، نام مترجم و تاريخ انتشار ترجمه ذكر مي‏شود. در آثاري كه تاريخ نشرشان مشخص نيست، داخل پرانتز به جاي تاريخ نشر، علامت سؤال (؟) مي‏آيد؛ مانند:
صدرالدين شيرازي، محمد(1375). شواهد الربوبيه، ترجمه جواد مصلح. چاپ دوم، تهران: انتشارات سروش. در معرفي كتاب‏هايي كه با عنوان سازمان‏ها يا نهادها منتشر شده‏اند، به جاي نام اشخاص، نام مراكز ذكر مي‏شوند: مركز اسناد و مدارك علمي، وزارت آموزش و پرورش، (1362). واژه‏نامه آموزش و پرورش: فارسي - انگليسي، انگليسي - فارسي. تهران. نشر مؤلف. كتاب‏هايي كه به جاي مؤلف، ويراستاري يا به صورت مجموعه مقالاتي بوده كه به وسيله افراد مختلف نوشته شده‏است؛ اما يك يا چند نفر آنها را گردآوري كرده‏اند، بدين صورت مي‏آيند:
شفيع‏آبادي، عبداللّه‏ (گردآورنده)، (1374). مجموعه مقالات اولين سمينار راهنمايي و مشاوره. تهران. انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي.
  ارجاع مقاله در منابع
براي ارجاع به مقاله‏هايي كه در مجله‏هاي علمي-تخصصي به چاپ مي‏رسند، ابتدا نام مؤلف يا مؤلفان، پس از آن، تاريخ انتشار اثر، بعد عنوان مقاله، و به دنبال آن، نام مجله و شماره آن ذكر مي‏شود، سپس شماره صفحات آن مقاله در آن مجله با حروف مخفف صص در فارسي و pp در انگليسي آورده مي‏شود.
  ارجاع پايان‏نامه و رساله در منابع
در ارجاع رساله‏ها و پايان‏نامه‏ها، پس از ذكر عنوان، بايد ذكرشود كه آن منبع پايان‏نامه كارشناسي ارشد يا رساله دكترا و به صورت چاپ نشده، است؛ سپس بايد نام دانشگاهي را كه مؤلف در آن فارغ‏التحصيل شده‏است، آورد:
ايزدپناه، عباس (1371). مباني معرفتي مشّاء و اهل عرفان، پايان‏نامه كارشناسي ارشد، چاپ نشده دانشگاه قم.
  ارجاع از يك روزنامه در منابع
در معرفي مقاله‏هايي كه در خبرنامه‏ها و روزنامه‏ها به چاپ مي‏رسد، يا استنادهايي كه از متن سخنراني اشخاص در يك روزنامه آورده مي‏شود، همانند ارجاع مقاله در مجله، تمام اطلاعات ضروري را آورده سپس سال انتشار، روز و ماه، نام روزنامه و شماره صفحه را ذكر مي‏كند. مانند:
محقق كجيدي، محمدكاظم (1375، 21مهر)، موانع ساختاري توسعه بخش كشاورزي، روزنامه كيهان، ص6.
  ارجاع فرهنگ‏نامه و دائره‏المعارف در منابع
در ارجاع دائره‏المعارف‏ها نام سرپرست آورده شده و سپس بقيه اطلاعات ضروري، همانند كتاب به ترتيب مي‏آيد؛ مانند:
بجنوردي، سيدكاظم و همكاران (1377)، دائره‏المعارف بزرگ اسلامي (چاپ دوم)، تهران: مركز دائره‏المعارف بزرگ اسلامي.
  ارجاع كنفرانس‏ها، سمينارها و گزارش‏ها
ارائه گزارش از همايش‏ها و سمينارها بايد به شكل زير بيان گردد: (سلطاني، 1363، ص19).
همايش بين‏المللي نقش دين در بهداشت و روان (1380). چكيده مقالات اولين همايش بين المللي نقش دين در بهداشت روان، تهران: دانشگاه علوم پزشكي ايران.
  نقل منابع الكترونيكي (اينترنت)
امروزه نقل از منابع اينترنتي يكي از منابع ارجاع است كه در ذكر آن، اطلاعات ضروري به ترتيب زير بيان مي‏گردد (ترابيان، 1987، ترجمه قنبري، 1380).
بارلو، جان پي (1996). درخت يوشع مي‏لرزد، در مجله CORE (روي خط اينترنت)، ج8، ش 1، (1992)، نقل شده تاريخ 25 مارس 1996، قابل دسترسي در:
Corel.08.g2.:pub/Zines/CORE-Zine File:Ptp.etext.org Directory چگونه يك مقاله علمي بنويسيم؟ قسمت دوم   آيين نگارش
چنان‏كه بيان شد، محقق بايد ابعاد سه گانه محتوايي، ساختاري و نگارشي مقاله را مورد توجه قرار دهد. آنچه تاكنون بيان شد، خلاصه‏اي از اصول محتوايي و ساختاري يك مقاله علمي بود. اكنون به بررسي اصول كلي آيين نگارش كه رعايت آن در تحرير مقاله علمي ضروري به نظر مي‏رسد، مي‏پردازيم.
الف) متن علمي تا حدّ ممكن بايد مختصر و مفيد باشد. به همين جهت لازم است از آوردن نقل قول‏هاي غيرضروري و حجم‏افزا، تفنن‏هاي شاعرانه و ذوقي، بيان‏هاي عاطفي واحساسي و گزافه‏نويسي اجتناب شود.
ب) از آوردن عبارت‏هاي مبهم، مغلق و پيچيده و واژه‏هاي نامأنوس بايد احتراز گردد.
ج) بايد از ذكر بندهاي طولاني و جمله‏هاي بلند خودداري شود.
د) مطالب بايد ساده، روان، جذاب و به گونه‏اي صريح و روشن بيان گردد.
ر) در نقل مطالب، ضروري است امانت‏داري را با ذكر مشخصات دقيق منبع رعايت نمود. هر چند در اين باب نبايد به دام افراط و تفريط - كه حمل بر فضل فروشي يا سهل‏انگاري است- افتاد.
ش) هر بخش از نوشته كه شامل يك انديشه و مطلب خاصي است، بايد در يك بند (پاراگراف) آورده شود.
ص) بايد از به كاربردن كلمات مترادف به جهت افزايش حجم اجتناب شود.
ط) بايد از به كاربردن افراطي حروف اضافه و حروف ربط در متن پرهيز گردد.
ع) بايد از به كاربردن تعبيرهاي نامناسب و عاميانه و استعمال الفاظ ناروا، ركيك و غيراخلاقي احتراز شود.
 
 
تايپ مقاله
امروزه تقريبا اكثر مجلات علمي، مقالات خود را به صورت تايپ شده مي‏پذيرند، بدين روي و براي تكميل شدن بحث، براي آشنايي مؤلفان محترم، برخي از اصول تايپ، بيان مي‏گردد.
الف) عنوان مقاله در وسط سطر و با فاصله چهار سانتي‏متر از بالا با قلم ياقوت، شماره شانزده تايپ مي‏گردد.
ب) نام مؤلف در زير عنوان و در وسط سطر و با فاصله 5/1 سانتي متر، با قلم ترافيك، شماره ده تايپ مي‏شود.
ج) رتبه علمي و محل خدمت مؤلف يا مؤلفان با علامت ستاره () يا شماره در پاورقي همان صفحه و با قلم لوتوس نازك شماره دوازده كه متناسب با قلم پاورقي است، تايپ مي‏گردد.
د) عناوين فرعي مقاله با شماره‏هاي تفكيك‏كننده مانند: 1.، 2.، 3.، و...، با قلم لوتوس سياه، شماره چهارده تايپ مي‏گردد.
ر) عناوين فرعي‏تر با شماره‏هاي تفكيك كننده 1.1، 2.1 و... با قلم لوتوس سياه، شماره سيزده تايپ مي‏گردد.
س) متن مقاله با قلم لوتوس نازك، شماره چهارده تايپ شده و ابتداي هر پاراگراف يا بند با كمي تورفتگي (اشپون) با فاصله 5/0 سانتي متر آغاز مي‏گردد.
ص) فاصله بين سطرهاي متن 5/1 سانتي متر و فاصله آنها از عنوان‏هاي فرعي دو سانتي متر است.
ط) فاصله حاشيه صفحه‏ها از هر طرف دو سانتي متر و از بالا و پايين نيز دو سانتي متر است و فاصله آخرين سطر با پاورقي يك سانتي متر است.
ع) نقل قول‏هاي مستقيم در داخل گيومه با قلم لوتوس نازك، شماره دوازده تايپ مي‏گردد.
ف) شماره صفحات در گوشه سمت چپ و بالاي صفحه تايپ مي‏گردد.
ق) مقاله فقط بر يك طرف صفحه تايپ مي‏شود.
ك) بايد در تايپ مقاله از به كاربردن قلم‏هاي متنوع و متفاوت اجتناب شود.
ل) قلم انگليسي لازم براي تايپ پاورقي، Times Mediumبا شماره هشت است و همين قلم براي انگليسي در متن و منابع با شماره ده استفاده مي‏شود.
 
 
ويرايش متن
ويرايش متن بر عهده ويراستار است كه بايد طبق قوانين مربوط به نشر و ضوابط علمي صورت دهد. هرچند ويرايش، وظيفه محقق نيست، براي آشنايي محققان، به توضيحي اجمالي در اين رابطه مي‏پردازيم:
هر اثر تحقيقي دو نوع ويرايش مي‏شود: ويرايش فني و ويرايش محتوايي.
ويرايش فنی
در ويرايش فني مسائلي از قبيل به دست دادن ضبط لاتيني نام‏ها يا معادل فرنگي اصطلاحات فني، تعيين محل تصاوير، اشكال و جدول‏ها، مراعات شيوه مناسب براي معرفي مشخصات كتاب‏شناسي، تهيه فهرست مندرجات، فهرست تفصيلي، واژه‏نامه، فهارس ديگر، تنظيم صفحه عنوان و صفحه حقوق، اعراب گذاري‏هاي لازم، تبديل مقياس‏ها و سنوات، توضيح لازم براي برخي از اصطلاحات، معرفي اجمالي بعضي از اعلام در صورت نياز انجام مي‏شود.
ويرايش محتوايي
هر نوع كاستي و نادرستي نحوي و زباني در اين ويرايش اصلاح مي‏شود. اگر اثر تحقيقي، متن تصحيح شده باشد، به بدخواني‏هاي مصحح توجه و با مراجعه به منابع - در صورت همكاري مصحح و در اختيار قرار دادن منابع- از درستي واعتبار توضيحات و تعليقات وي اطمينان حاصل مي‏شود. در مورد آثار ترجمه شده مطابقت تمام وكمال ترجمه با متن اصلي لازم است (دهنوي، 1377، ص 100).
پيوست‏ها
اگر مقاله علمي داراي مطالبي باشد كه در گزارش پژوهش علمي ضروري نيست، مؤلف آن را در پيوست‏ها، ضميمه مقاله مي‏نمايد. به‏طور كلي آنچه پرسشنامه را در درك، ارزشيابي و تكرار پژوهش ياري مي‏كند، مانند نسخه كاملي از آزمون‏ها يا پرسش نامه‏هاي چاپ نشده و شاخص‏هاي آماري آنهاو...، مي‏تواند در پيوست آورده شود.
در اين بخش، برخي از پيوست‏هاي مربوط به اين مقاله آورده شده است:
1.8.فرم ارزيابي مقاله مربوط به تحقيقات ميداني (شماره 1). 2.8.فرم ارزيابي مقاله مربوط به تحقيقات كتابخانه‏اي (شماره 2). 3.8.فرم ارزيابي مقاله مربوط به ترجمه (شماره 3). 4.8.نشانه‏هاي ويراستاري.
2. محققان براي آشنايي با ملاك‏هاي محتوايي و ساختاري، به فرم هاي ارزيابي مقالات مراجعه فرمايند.
3. Theory
4. Explanation .
5. Research.
6 .Methodology.
7 .Abstract.
8 .Key Words.
9.Scientific Method.
10.Introduction.
11.Method.
12. Subjects.
13.Instruments .
14.Research Design.
15 . Procedure
16.Data Analysis.
17 . results.
18.Discussion.
19.Interpretation .
20.Conclusion.
21.Referrals.
22. Citation.
24. راه تشخيص آن در كتاب فهرست مستند «اسامي مشاهير و مؤلفان» اثر كتابخانه ملي آمده است.
25. Edition.
 
چهارچوب مقاله و قواعد مقاله نويسي
تحقيق و پژوهش از اهميت ويژه اي برخوردار است و به جرات ميتوان گفت كه همه پبشرفت هاي علمي صنعتي پژوهشي تكنولوژي و جامعه شناسي بر پايه تحقيق و پژوهش استوار است. اصلي ترين و مهمترين شيوه ارائه نتايج يك مطالعه و تحقيق، تهيه مقاله پژوهشي است و محققي در صحنه توليد وانتشار علمي موفق است كه بتواند نتايج پژوهش خود را در مجلات معتبر پژوهشي به چاپ برساند. از آنجا كه نوشتن صحيح و مناسب يك مقاله يك ركن اساسي براي چاپ مقالات علمي ميباشد، در اينجا سعي شده است كه به بررسي روش هاي صحيح نگارش مقالات پژوهشي پرداخته شود. به طور كلي هر مقاله پژوهشي شامل اجزاي اصلي زير است: عنوان نام نويسنده يا نويسندگان اطلاعات تماس چكيده واژگان كليدي مقدمه مباني نظري تحقيق روش تحقيق يافته هاي تحقيق بحث و نتيجه گيري فهرست منابع
عنوان مقاله
1) اولين بخش يك مقاله عنوان است كه بايد اشتراكاتي با موضوع اصلي تحقيق داشته باشد و به شكلي جذاب جمله‌بندي شده باشد. نكات زير در انتخاب عنوان مقاله قابل توجه هستند: 2) عنوان مقاله حتي الامكان بايد دقيق و رسا بوده و از به كار بردن اصطلاحات ناآ شنا يا اختصاري خودداري شود. 3) عنوان مقاله حتي الامكان بايد جمله خاصي باشد كه نكات اصلي و عمده موضوع را در بر داشته باشد. 4) به طور معمول (نه هميشه) و در نام‌گذاري اكثر تحقيق ها اين نكات در نظر گرفته مي شود: چه چيزي را ميخواهيم بررسي كنيم، در چه جامعه اي، در كجا و در چه زماني. مثلا عنوان يك مقاله ميتواند اين باشد: بررسي رابطه سطح سواد مادران و تغذيه كودكان در شهر تهران سال 1386 5) عنوان بايد «فاقد پيش داوري» باشد. به عنوان مثال، انتخاب اين عنوان براي يك مقاله، مناسب به نظر نمي رسد: بررسي علل بي علاقگي رانندگان نسبت به بستن كمربند ايمني! 6) اگر كلماتي در توصيف ويژگي مطالعه شما نقش كليدي دارند حتما در عنوان خود آن را بگنجانيد. مثل مطالعه آينده نگر مطالعه دوسويه كور يا مطالعه تصادفي شده 7) هيچ گاه نبايد در عنوان مقاله نتيجه پژوهش را به صورت ثابت شده ذكر نمود.
نويسندگان و آدرس ها
اسامي نويسندگان و همكاراني كه در مطالعه شركت داشته اند بايد بطور كامل ذكر شود. همچنين نويسنده اصلي كه مسئول ارتباط با خوانندگان است بايد مشخص شده و آدرس كامل و ایمیل وي در اختيار خوانندگان قرار گيرد.
چكيده تحقيق
چكيده پس از عنوان بيشتر از ساير بخشهاي يك مقاله خوانده ميشود و در چكيده قسمت هاي مختلف مقاله شامل مقدمه، اهداف، روشها و نتايج تحقيقق بصورت خلاصه ذكر مي شود. متن بسياري از مقاله ها به طور كامل در دسترس ما نيست و گاهي فرصت براي خواندن تمام مقاله نداريم و از اين رو چكيده مقاله اهميت زيادي دارد. در اكثر مجلات تعداد كلمات چكيده 150 تا 250 كلمه محدود است.
واژگان كليدي
چند واژه كليدي كه از اهميت زيادي در مطالعه برخوردارند، در اين قسمت ذكر مي شود. ضمن اين كه با ذكر واژه هاي كليدي در سايتهاي علمي مي توان به دنبال مقاله نيز گشت. به طور معمول تعداد اين واژه ها حدود 6-5 كلمه در نظر گرفته مي شود.
مقدمه
مقدمه يك مقاله پژوهشي ضمن بيان مسئله و تشريح موضوع به آن مسئله پاسخ ميدهد كه ارزش مطالعه حاضر براي انجام آن چه بوده است. در حقيقت با مطالعه مقدمه يك مقاله پژوهشي، خواننده با مسئله تحقيق آشنا شده و ضرورت انجام پژوهش را درك ميكند. متن مقدمه بايد روان باشد و حتي الامكان به صورت خلاصه و حداكثردر 2 صفحه تايپ شود.
روش تحقيق
در اين قسمت از مقاله چگونگي و روش انجام پژوهش توضيح داده مي شود. همچنين نمونه هاي مورد بررسي، چگونگي نمونه گيري، جامعه هدف، مراحل اجرائي پژوهش و نحوه تجزيه و تحليل داده ها ذكر مي شود. در اين قسمت در مورد تغيير بيشتر بحث شده و روش اندازه گيري و ميزان دقت و چگونگي كنترل آنها بيان مي شود.
 
يافته هاي تحقيق
در اين قسمت نتايج بدست آمده از پژوهش ذكر مي شود. نتايجي كليدي مطالعه بايد با كلمات روان و دقيق و بدون بزرگ نمايي ذكر شود. از روشهاي مختلفي براي ارائه نتايج استفاده مي شود. استفاده از اعداد، جداول و نمودارها كمك ارزنده اي به ارائه مطلب بطور ساده تر مي نمايد اما لازم است داده هاي جداول و نمودارها به طور كامل تشريح شده و مورد تجزيه و تحليل قرار گيرند. در مواردي كه از روش ها و آزمون هاي آماري براي بررسي نتايج و تحليل داده ها استفاده شده باشد، بايد نوع آن نيز ذكر شود.
 بحث و نتيجه گيري
در اين قسمت به تفسير نتايج ارائه شده مي پردازيم. همچنين مي توان به مقايسه نتايج به دست آمده از مطالعه حاضر با نتايج ساير مطالعه ها پرداخت و با توجه به مجموعه شواهد نتيجه گيري نمود. در صورت لزوم مي توان پيشنهادهايي براي انجام مطالعات بهتر و كامل تر در آينده ارائه داد.
  فهرست منابع
در پايان لازم است كليه منابعي كه در تحقيق مورد استفاده قرار گرفته‌ اند، به شيوه اي مطلوب ذكر شوند. شيوه نگارش منابع در نشريات مختلف متفاوت است و بهتر است از راهنمايي اين نشريات و شرايط نگارش مقالات كمك بگيريم.
  چند نكته اساسي در ارسال مقالات به نشريات علمي
به ياد داشته باشيد كه قبل از ارسال چكيده مقاله خود به يك مجله، ابتدا فرم نحوه نگارش مقاله را از آن مجله دريافت نموده و چكيده خود را در قالب آن فرم تهيه و تايپ نماييد (به عنوان مثال تعداد كلمات، فونت، تعداد خطوط، فاصله خطوط از كناره هاي صفحه و…)
دلايل عدم پذيرش چكيده يك مقاله در نشريات علمي
1) ابهام در موضوع مقاله و وجود تعداد زياد مقالات مشابه پيشين 2) عدم تبيين زمينه اصلي تحقيق 3) نمونه گيري نامناسب 4) عدم رعايت اصول مقاله نويسي مورد نظر نشريه 5) عدم ذكر صحيح ارقام آماري 6) فقدان بحث و پرداختن به نتايج 7) چكيده هاي خيلي كوتاه و خيلي زياد 8) بي دقتي در تهيه متن (غلط تايپي ، اشتباهات متن) 9) عدم ارتباط موضوع مقاله با رويكرد نشريه
 
 
چگونه يك مقاله علمي را خواندني تر بنويسيم؟
مارتين گرگوري بيش از يك دهه پيش در مجله «نيچر» نوشت: «دو نوع نوشتار‌ علمي وجود دارد. يك نوع براي جلب خواننده و نوع ديگر فقط براي اين‌كه مورد ارجاع قرار گيرد و اين نوع دوم مانند يك بيماري عفوني به سرعت در حال گسترش است.»
به نظر مي‌رسد در اين مقطع زماني نيز تغييرات بسيار محدودي ايجاد شده است. هنوز هم حجم زيادي از مقالات علمي‌منتشره فقط توسط دانشمندان و محققاني كه به موضوع مقاله علاقه‌مند هستند، مورد مطالعه قرار مي‌گيرد و افرادي كه به مطالعه گذراي مقالات علمي مي‌پردازند، بيشتر به صفحات علمي روزنامه‌ها و مجلات علمي عام مراجعه مي‌كنند.
با وجود مقالات فراواني كه در مورد نحوه نگارش صحيح و قابل فهم براي جلب توجه خواننده‌ها وجود دارد، دانشمندان نبايد از فقدان راهنماهاي مناسب براي نحوه نگارش مقالات گلا‌يه داشته باشند. بسياري از ژورناليست‌ها و نويسندگان حرفه‌اي اين دو كتاب استاندارد در مورد نحوه نگارش مقاله خوب و علمي را مورد توجه قرار مي‌دهند: اجزاي سبك‌هاي نگارشي (استانك، وايت 1959) و درباره خوب نوشتن (زينسر 1976) حال آن‌كه اين كتاب‌ها و كتاب‌هاي مشابه‌شان براي بسياري از دانشمندان ناشناخته‌اند. با وجود اين‌كه اين كتاب‌ها نحوه نگارش صريح مقالات علمي را به طور دقيق بيان نمي‌كنند ولي از جهت بيان نحوه صحيح سازماندهي مطالب و نگارش مقالات شيوا و حاوي اطلاعات مفيد، بسيار با ارزشند. مهم‌تر اين‌كه اين قبيل كتاب‌ها حامل يك پيام مهم هستند كه نويسندگان بايد مطالب را براي خوانندگان بنويسند نه براي خودشان.
البته هنوز هم بسياري از مقالات علمي و پزشكي، حاوي مطالب طولاني و مبهمي هستند كه بيشتر خوانندگان و حتي آن‌هايي را كه آگاهي مناسبي به موضوع دارند نيز گمراه مي‌كنند.
مسلماً محدوديت‌هايي در شكل و ساختار مقالات علمي وجود دارد. در يك مقاله علمي علاوه بر در نظر گرفتن نكاتي كه مورد نظر مجلات علمي مختلف است بايد مقدمه، مواد و روش‌ها، نتايج و بحث در مورد نتايج در ارتباط با تئوري اوليه آورده شود. ماهيت مقالات علمي بيان نتايج و بحث بدون خطا (bias)، محدوديت‌هايي را در نحوه نگارش مقاله ايجاد مي‌كند: بيان نتايج در جملات با فعل مجهول (passive) به آن شكل غير شخصي مي‌دهد و لزوم به كار بردن مراجع مختلف نيز مانع مي‌شود كه متن مقاله به خوبي دنبال شود. با اين وجود، اين قوانين به قدري انعطاف‌پذير هستند كه بتوان مقاله‌اي نوشت كه حاوي مطالب مفيد و جالب توجه باشد
10 فرمان براي نگارش علمي و جذاب
1- يك تفكر قديمي در معماري وجود دارد كه مي‌گويد شكل اشيا از عملكردشان پيروي مي‌‌كند. اين تفكر در نگارش هم وجود دارد. بسياري از دانشمندان عقيده دارند هيچ چيزي مهم‌تر از نتايج مقالاتشان نيست. اما واقعيت اين است كه اولين عملكرد مقاله انتقال پيام به خواننده و متقاعد كردن وي به ارزشمند بودن تحقيق انجام شده است بنابراين بهتر است قبل از شروع به نوشتن، در مورد پيام موضوع تأمل شود. حتي بهتر است پيش از نوشتن عنوان مقاله، راجع به نتايج مقاله نيز انديشيده شود. دانشمندان امروزي كمتر به بيان نتايج خام مي‌پردازند و هدفشان تفسير و بحث بهتر نتايج است (Horton,1995).
يك نويسنده ممكن است موضوعي را در ذهن خود روشن و واضح تصور كند و نيازي به توصيف و تفسير حس نكند در صورتي‌ كه خواننده ممكن است اصلاً چنين تفكري نداشته باشد. تمام ترديد‌ها توسط خوانندگان مختلف از اين تفكر نويسنده ناشي مي‌شود كه مطلبي كه در اثر بحث و گفتگوي زياد براي وي مسجل و بديهي شده است براي خواننده نيز واضح و روشن است. گاهي اوقات، نتايجي كه مربوط به موضوع اصلي نيستند هر قدر هم كه جالب باشند، بهتر است حذف شوند و اگر اين نتايج حذف شده مفيد و اساسي باشند بهتر است در يك مقاله ديگر مطرح شوند.
يك نوشتار بايد يك پرسش اصلي را پاسخ دهد و بي‌توجهي به اين موضوع از دلايل شايع بي‌ميلي خوانندگان نسبت به مطالب است .(Lambert et al 2003) اين پرسش بايد مشخص، جديد، مورد علاقه و استقبال جامعه علمي باشد (Perneger & Hudelson, 2004).
خوانندگان مجلات فوق تخصصي به توضيحات اضافه و طولاني درباره موضوع مورد بحث علاقه‌اي ندارند، در حالي ‌كه در مجلات عمومي، براي ايجاد پس زمينه علمي مناسب براي خوانندگان نياز به توضيحات تكميلي احساس مي‌شود. به طور كلي دانشمندان بايد خود را جاي خوانندگان گذاشته و عمق و جزئيات لازم مطلب را از ديدگاه خوانندگان بررسي كنند.
2- مورد ديگر استفاده از شيوايي و فن بيان مناسب در حين پيروي از اسلوب مقاله‌نويسي است. David Reese چنين عنوان مي‌كند كه در يك مقاله پزشكي، علمي يا هر نوع ديگر، نويسنده بايد با استفاده از لغات متداول سعي كند كه خواننده را نسبت مطلب نوشته‌شده متقاعد سازد. در عين حال، علي‌رغم تلاش براي فصاحت مطالب، هرگز مشاهدات و حقايق ارايه‌شده در مقالات نبايد تحت تأثير فن خطابه قرار گيرند. به عنوان مثال در يك مقاله ضرورتي براي استفاده از صفات و قيدهاي پيچيده وجود ندارد و در صورتي ‌كه بيان نتايج و بحث منطقي و روان باشند، خواننده نيازي به لغات نامفهوم و غير ضروري جهت درك بهتر مطلب احساس نمي‌كند.
كلمات غير ضروري بهتر است حذف شود. يك نگارش پرتوان، معمولاً مختصر و فشرده است. اين موضوع در مورد نوشته‌هاي عمومي نيز مصداق دارد. هر قدر در يك نوشته تركيبات طولاني‌ و پيچيده و توضيحات اضافي در پرانتز بيشتر باشد، خوانندگان و حتي علاقه‌مندان به موضوع را از ادامه مطالعه باز مي‌دارد. بهترين و مطمئن‌ترين كار براي جلب توجه خواننده‌ها بيان مطالب به صورت صريح، قطعي و مشخص است.
3- خوانندگان انتظار دارند هر نوع اطلاعات خاص موجود در يك مقاله را در محل مخصوص آن پيدا كنند. در صورتي‌ كه جابجايي‌هاي زيادي در محل‌هاي ارايه اطلاعات ايجاد شود، مثلاً برخي نتايج بدون آن‌كه در قسمت يافته‌هاي مقاله ذكر شده باشند در بحث مورد ارزيابي و تفسير قرار گيرند، خواننده را سردرگم مي‌كنند. مطالبي كه قرار نيست در قسمت بحث مطرح شود بهتر است از قسمت نتايج حذف شود.
4- عنوان مهم‌ترين عبارت يك مقاله است. اگر خواننده‌اي اهميت نوشته‌اي را از عنوان آن برداشت نكند به خواندن آن ادامه نمي‌دهد. عنوان‌هاي طولاني حامل اطلاعات بيشتري هستند ولي توجه كمتري جلب مي‌كنند، به‌خصوص در افرادي كه با نگاه سريع و گذرا از روي عناوين موجود در فهرست مجلات، مقاله مورد نظرشان را انتخاب مي‌كنند. عنوان‌هاي كوتاه جذاب‌تر هستند ولي ممكن است مفهوم كامل را نرس منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : مقاله ,علمي ,بايد ,مجله ,مورد ,بيان ,مقاله علمي ,محقق بايد ,عنوان مقاله ,مورد ارزيابي ,زبان انگليسي ,علمي منتخب مجله، ,نحوه نگارش مقاله ,ارزيابي
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : چگونه يك مقاله علمي بنويسيم؟


بازار ,تحلیل ,سازمان ,گردد ,اساس ,رقابتی ,برای تحلیل ,مزیت رقابتی ,پیچیدگی  ساده ,سرمایه گذاری ,ارائه محصول ,برای ارائه محصول ,ارزش دریافتی مشتر

تکنیک های تحلیل استراتژیک

:: تکنیک های تحلیل استراتژیک
بازار ,تحلیل ,سازمان ,گردد ,اساس ,رقابتی ,برای تحلیل ,مزیت رقابتی ,پیچیدگی  ساده ,سرمایه گذاری ,ارائه محصول ,برای ارائه محصول ,ارزش دریافتی مشتر

 

۱-https://qph.is.quoracdn.net/main-qimg-2d743fc8cfad32ebe5fdf5d5b95f690a?convert_to_webp=trueتحلیل SWOT:

SWOT تکنیکی ساختیافته برای شناخت و تحلیل ابعاد داخلی و محیطی سازمان است که از آن می توان به عنوان پرکاربرد ترین ابزار تحلیل استراتژیک نام برد. در این تکنیک بعد داخلی سازمان شامل ضعف ها و قوت ها و بعد خارجی آن شامل تهدیدات و فرصت ها مورد بررسی قرار می گیرد. .باید توجه داشت که اگرچه این  تکنیک مقبولیت زیادی دارد اما بیشتر برای شناخت و جمع آوری ویژگی های سازمان کاربرد دارد و نمی توان از آن به تنهایی برای راهبردگذاری استفاده کرد. نتایج تحلیل SWOT در ماتریس های TOWS وزن دهی و رتبه بندی می گردد که می تواند تحلیلی جامع برای  تدوین راهبردهای سازمان به شمار آید

سطح پیچیدگی: ساده

۲-چهارچوب تحلیلی ساختار،رفتار و بازدهی (SPC Frame Work ; Structure, Conduct, Performance ):

این تکنیک که توسط Edward Masonمدرس مدیریت استراتژیک در دانشگاه هاروارد ابداع شده یکی از ابزارهای اصلی تحلیل استراتژیک در گروه مشاوران مکنزی است. در این تحلیل روابط متقابل بین سه بعد ساختار بازار ( رشد، میزان تقاضا و ... ) ، رفتار متعاملین ( قیمت گذاری، ایجاد تمایز و ...) و میزان بازدهی صنعت و هریک از تولیدکنندگان تحلیل می گردد. در این متد همچنین تاثیر شوک های وارد شده به بازار و نحوه اثرگذاری استراتژی های متعاملین بر بازار بررسی می شود. این تکنیک می تواند اطلاعات نسبتا دقیقی را برای پیش بینی آینده بازار صنایع ایجاد نماید.

سطح پیچیدگی: متوسط

 ۳-ماتریس ADL :

از این تکنیک برای تحلیل نحوه راهبردگذاردی بر اساس ویژگی های بلوغ صنعت ( منحنی عمر محصول ) و میزان مزیت رقابتی استفاده می گردد. در هر یک از سلول های ماتریس ADL ، سیاست هایی برای مواجهه با محصول و بازار بر اساس جایگاه محصول در چرخه عمر آن و میزان مزیت رقابتی تولید کننده پیشنهاد گردیده است.

مقیاس بلوغ صنعت در این مدل ( نوزادی، رشد، بلوغ و پیری) و مقیاس جایگاه رقابتی ( ضعیف،قابل دفاع، مساعد، قوی، و غالب ) می باشد

سطح پیچیدگی: متوسط 

    4-تحلیل پنج نیروی رقابتی مایکل پورتر (Porter’s Five Competitive Forces):

این مدل تحلیلی که توسط پروفسور مایکل پورتر ابداع گردیده و در کتاب استراتژی های رقابتی شرح داده شده است، شدت فضای رقابتی را بر اساس پنج نیروی قدرت چانه زنی مشتری، قدرت چانه زنی تامین کنندگان، تهدید تازه واردها، تهدید محصول جایگزین و رقابت شرکت های موجود در صنعت بررسی می نماید. اخیرا نیروی دیگری با عنوان تاثیر محصول مکمل نیز برای اضافه شدن به این چهارچوب پیشنهاد شده است. این چهارچوب توانسته جایگاه ممتازی را در تحلیل های رقابتی به خود اتخاذ دهد اما از آنجا که فرضیات این مدل مبتنی بر بازارهای کامل و رقابتی است و در آن کمتر به مقوله گریز از رقابت و تاثیر زنجیره تامین پرداخته شده است مورد انتقاد برخی از تحلیل گران قرار گرفته است. با این حال به نظر می رسد ابعاد این مدل از حیث جامعیت منحصر به فرد باشد و مهمترین مرجع تحلیل فضای رقابتی برای یک صنعت به حساب آید.

سطح پیچیدگی: ساده

۵-تحلیل منحنی های هزینه صنعت(Industry Cost Curves):

با استفاده از این مدل تحلیل گران می توانند با به کارگیری منحنی های تامین، میزان سرمایه گذاری در صنعت، تعطیلی واحدها و تغییرات قیمت برای محصولات را پیش بینی نمایند. در این مدل نحوه اثر میزان سرمایه گذاری بر روی ظرفیت و میزان تقاضا بر قیمت محصولات و خروج تولید کنندگان کم بهره ور پیش بینی می گردد.

سطح پیچیدگی: پیچیده

http://competia.com/assets/images/AnalysisCost-curve.jpg

 

۶- ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (Strategic Position & Action Evaluation Matrix; SPACE):

http://www.maxi-pedia.com/web_files/images/SPACE_matrix_example.pngماتریس SPACE تکنیک با ارزشی برای تحلیل وضعیت رقابتی یک شرکت است. در این روش دو بعد داخلی قدرت مالی و مزیت رقابتی و دو بعد  خارجی قدرت صنعت ( بازار ) و ثبات محیطی مورد توجه قرار گرفته و بر اساس آن استراتژی رقابتی آن بنگاه تحلیل می گردد. در این ماتریس محور عمودی بعد داخلی و محور افقی بعد محیطی کسب و کار را تجسم می نماید. برای استفاده از این ماتریس از تعدادی از ویژگی ها که بتواند معرف قدرت صنعت، ثبات محیط، قدرت مالی و مزیت رقابتی باشد استفاده شده و به هر یک وزن و نمره اختصاص داده می شود ( مثبت برای مشخصه هایقدرت مالی و توان صنعت و منفی برای مزیت رقابتی و ثبات محیط ) سپس نمرات مندرج برای هر محور جمع شده و در ماتریس نقطه یابی می گردد. محل نقطعه تحلیلی بر روی نمودار بیان گر یکی از چهار رویکرد استراتژیک، تهاجمی، رقابتی، محافظه کارانه و تدافعی خواهد بود که هر کدام از این چهار رویکرد نیز به چند استراتژی مواجهه با بازار قابل تقسیم بندی خواهد بود.

سطح پیچیدگی: متوسط

 

۷-تحلیل PEST :

تحلیل PEST یک متد شناخته شده برای شناخت و ارزیابی محیطی است که صنعت درون آن به فعالیت می پردازد. تحلیل محیطی بر اساس روش PEST یکی از اولین تحلیل های استراتژیکی است که سازمان ها در مرحله گرداوری تهدیدها و فرصت های محیط انجام می دهند. از نتایج تحلیل PEST می توان در آنالیز SWOT استفاده کرد و مزیت به کارگیری این  این روش در این است که تحلیل گر می تواند اطمینان یابد هیچ یک از ابعاد محیط در تحلیل او فراموش نشده است. این تکنیک ابعاد سیاسی(Political)، اقتصادی (Economical)، اجتماعی (Social)و فنآوری (Technological) را به عنوان مشخصه های محیطی بررسی می نماید. با توجه به ویژگی های محیطی کسب و کار امروز، این تحلیل به تحلیل PESTEL نیز گسترش یافته که شامل اضافه شدن ابعاد زیست محیطی (Environmental/Ecological)، قانونی (legal)و اخلاقی (Ethical) است. برای تحلیل PEST چک لیست های متعددی مانند این تصویر تدوین گردیده که می تواند مورد استفاده تحلیل گران استراتژیک قرار گیرد.

سطح پیچیدگی: ساده

https://wcs.smartdraw.com/pest-analysis/img/pest-analysis-diagram.jpg?bn=1510011140

۸-تحلیل اندازه و سهم بازار (Market Size and Market Share Analysis):

با استفاده از این مدل تحلیلی نسبتا ساده که توسط مدرسه مدیریت هاروارد ابداع گردیده است، بر اساس نتایج اندک تحقیقات بازار مانند میزان مصرف کالا در بازار، تعداد خریداران بالقوه و رفتار مصرف، می توان با دقت مناسبی پتانسیل بازار، اندازه بازار، سهم بنگاه در بازار و پیش بینی امکان رشد شرکت در بازار را تحلیل نمود. شاخص هایی که این تکنیک برای تحلیل گران استراتژی فراهم می نماید شامل موارد زیر است

  • شاخص نفوذ در بازار
  • شاخص نفوذ در بازار بر مبنای رفتار مصرف کننده
  • سهم بازار کل
  • سهم بازار بر مبنای رفتار مصرف کننده و تمایزات قیمت
  • پیش بینی رشد بازار
  • پیش بینی امکان رشد شرکت در بازار

سطح پیچیدگی : متوسط

 

۹-تحلیل ارزش چرخه عمر (Customer Life Time Value Analysis):

از این تحلیل برای اندازه گیری میزان ارزش حاصل از مشتری در طول چرخه زندگی آن استفاده می گردد. این تحلیل عمدتا توسط بنگاه های خرده فروشی و برای تحلیل مقایسه ای میان هزینه های کسب مشتری جدید و ارزش حاصله از فروش به مشتریان جدید و محاسبه نقطه بهینه آن استفاده می گردد. همچنین از این تکنیک برای تحلیل میزان تفاوت ارزش آفرینی میان انواع مشتریان استفاده می شود که با نتایج آن می توان سیاست های تبلیغی و ترویجی را برای هر دسته از مشتریان به صورت بهینه مشخص نمود. در اینفوگراف های زیر نحوه محاسبه CLV شرح داده شده است.

سطح پیچیگی: متوسط

 

  ۱۰-منحنی عرضه و تقاضا (Supply and Demand Curves):

در اقتصاد خرد، از منحنی های عرضه و تقاضا برای محاسبه قیمت رقابتی در بازار استفاده می شود. به صورت ساده می توان گفت بر اساس این مدل، قیمت یک کالا در بازار به صورت مستمر تغییر می نماید، تا جایی که در یک قیمت خاص، میزان تقاضای مصرف کنندگان با میزان تولید شده توسط بنگاه ها برابر گردد.

سطح پیچیدگی: پیچیده

 

۱۱- نقشه گشت و گذار مشتری (Customer Journey Map):

از این تکنیک برای تحلیل تجارب ناشی از مشتری (Customer Experiences) استفاده می شود . این نقشه برای مدیران شرکت این امکان را فراهم می سازد تا از دیدگاه مشتری، نحوه مواجه با شرکت و محصولات و خدمات آن را تحلیل نمایند. در این تحلیل برای مدیران مشخص می شود که انتظارات مشتری در هر نوع تعامل با شرکت چیست و به چه شکل و میزان به این انتظارات پاسخ داده می شود و این تحلیل، نتایج کاملا روشنی را از میزان فاصله میان انتظارات و ارزش دریافتی مشتری فراهم می سازد. برای ترسیم این نقشه، تمامی حوزه های تماس مشتری با سازمان و همه مراحل رفتار مصرف کننده (آگاهی،جست و جو، خرید و..) بررسی شده و فاصله میان انتظارات و ارزش دریافتی مشتری اندازه گیری می گردد. برای انجام این اندازه گیری چند پارامتر  شامل موارد زیر بررسی می گردد

اقدام (Action) : در این مرحله از تماس مشتری با سازمان، او چه اقدامی انجام می دهد و عکس العمل آنها برای مواجهه با قدم بعدی چیست

انگیزه (Motivation) :انگیزه مشتری برای ایجاد تماس با سازمان در مرحله بعدی چیست؟ چه احساسی دارد و چه چیزی برایش مهم است

سوالات ذهنی (Questions): چه عدم اطمینان ها و چه سوالات ذهنی برای مشتری وجود دارد که او را از قدم بعدی ارتباط با سازمان باز دارد

موانع (Barriers) : چه موانعی وجود دارد که مشتری را از ادامه مسیر همراهی با سازمان باز می دارد ( قیمت،ساختار، فرایندو ... )

سطح پیچیدگی: ساده

 

 

۱۲-تحلیل زنجیره ارزش (Value Chain Analysis):

http://cdn2.businesssetfree.com/wp-content/uploads/2013/09/Porters-Value-Chain-e1379298719516.png?3d1de4متد تحلیل زنجیره ارزش در سال ۱۹۸۵ توسط مایکل پورتر و در پاسخ به انتقاداتی به مدل پنج نیروی رقابتی که آن را فاقد روش پیشنهادی برای استفاده از قابلیت های داخلی برای تاثیر گذاری بر محیط می دانستند، ابداع گردید. از این مدل برای دسته بندی و فهم دقیق قابلیت های سازمانی استفاده می شود. شاید بتوان گفت این مدل یکی از اولین الگوها در نگرش فرایندگرا به سازمان را ایجاد می نماید، مایکل پورتر در این مدل با ایجاد تفکیک میان فرایندهای زنجیره ارزش و فرایندهای پشتیبانی، تمرکز سازمان را بر نحوه ارزش آفرینی برای مشتریان جلب نموده است. تحلیل گران استراتژیک بر این باورند که سازمان ها با تمرکز بر زنجیره ارزش  آفرینی معرفی شده در این مدل می توانند قابلیت های لازم برای رقابت در بازار را فراهم سازند. هم اکنون از این تکنیک بیشتر برای تحلیل داخلی و شناخت ضعف ها و قوت های سازمان در زنجیره ارزش استفاده می گردد. البته باید توجه داشت در این مدل به دلیل قدیمی بودن آن توجهی به فرایندهای کلیدی جدید مانند فن آوری اطلاعات و برخی دیگر از سرمایه های سازمانی مانند فرهنگ سازمانی، سبک رهبری و ... نگردیده است. لذا برای انجام تحلیل داخلی باید از تکنیک های تکمیلی دیگر به همراه تحلیل زنجیره ارزش پورتر استفاده نمود.

سطح پیچیدگی: ساده

  

 ۱۳-تحلیل افق های سه گانه (Three Horizons):

این تحلیل بیشتر توسط گروه مشاوران مکنزی استفاده می گردد و برای سازمان ساختاری را ایجاد می کند تا با استفاده از آن فرصت های بالقوه رشد  پایدار سازمانی در آینده نزدیک و دور را بدون کاهش بازدهی در وضعیت جاری تحلیل و برنامه ریزی نمایند. به عبارت دیگر هدف بیان شده برای این مدل، وصل کردن قابلیت های امروز به فرصت های آینده است به گونه ای که فرایندهای تحقیق و توسعه و نوآوری سازمان با فرایندهای جاری یکپارچه بشود و از ایزوله شدن آنها جلوگیری گردد. این مدل اولین بار در کتاب "کیمیای رشد" معرفی گردیده است. بر اساس این تکنیک تحلیلی  افق اول زمانی  مربوط  به وضعیت جاری است که شرکت ها باید مزیت رقابتی خود را شناخته و بر مبنای آن  برای دستیابی به سود و جریان نقدینگی بالا تلاش نمایند. برای افق دوم که آینده کوتاه مدت را در بر می گیرد، سازمان ها می بایست فرصت های محیطی نوظهور را تحلیل نموده و سوددهی قابل اطمینانی را بر اساس آن رقم زنند طبیعتا در افق دوم از آن دسته از ایده های کارآفرینانه بیشتر استقبال می گردد که ریسک پذیری بهره برداری از آنها کمتر ارزیابی گردد.. و دستیابی به موفقیت از طریق سرمایه بر روی آنها محتمل است. افق سوم مربوط به ایده هایی برای آینده است که رشد پایدار سازمان را به همراه خواهد داشت اما در حال حاضر درجه ابهام و ریسک پذیری سرمایه گذاری بر روی آنها زیاد ارزیابی می گردد. بر اساس این تکنیک شرکت ها در افق سوم بر اساس تکنیک های آینده پژوهی فرصت هایی را پیش بینی و  اقداماتی پله پله و مستمر ( مانند تحقیق و توسعه، انجام پروژه های پایلوت و ...) را برای دستیابی به آن تعریف می کنند. در تکنیک افق های سه گانه مقاطع زمانی تعیین شده برای هر افق دقیق نیست و به وضعیت محیطی کسب و کار آن صنعت بستگی دارد اما در این روش، همزمانی برنامه ریزی برای هر سه افق مورد تاکید قرار گرفته است. این مدل سازمان را به صورت اتاقی فرض می کنند که هر سه صدای "صدای امروز" ، "صدای کارافرینی" و "صدای آرزو" در آن شنیده شود.

سطح پیچیدگی: ساده

three-horizons-18-sept-2013-basic-introduction-9-638.jpg

۱۴- ماتریس سیاست های جهت دهی (Directional Policy Matrix):http://images.slideplayer.com/18/6083436/slides/slide_36.jpg

پیچیدگی شیرین استراتژی در آن است که استراتژیست باید از بین دو یا چند گزینه جذاب یکی را انتخاب نماید. یکی از تحلیل های مهم استراتژیک بازار تصمیم گیری نحوه مواجهه تاکتیکال با بخش بندی های مختلف بازار از حیث جذابیت آنها است. ماتریس DPM دو بعد جذابیت بازار و قابلیت های سازمانی شرکت را در نظر گرفته و تاکتیک های مواجهه با هر خانه از تقسیم بندی به عمل آمده را پیشنهاد می دهد. در روش DPM جذابیت بازار بر اساس معیارهای رشد و اندازه و قابلیت های سازمانی در مقایسه با سایر رقبا ارزش گذاری می گردد. معیارهای جذابیت قسمت های (Segments)بازار بر اساس مولفه های اندازه، نرخ رشد، حاشیه سود، قدرت تامین آتی و شدت رقابت بر روی سیاست هایی تبلیغی و تروجی تعیین می گردد. و پارامتر های ارزش گذاری قابلیت های سازمانی در این روش شامل مواردی مانند قابلیت های رقابتی بنگاه، میزان دسترسی به کانال های توزیع ، قدرت و قامت برند سازمانی در دید هر قسمت از بازار خواهد بود. در تکنیک DPM پس از ارزش گذاری و وزن دهی  هر یک از پارامترها، وضعیت شرکت در هر
قسمت از بازار بر اساس دو بعد جذابیت بازار و قابلیت بنگاه تعیین شده و در ماتریس DPM نقطه گذاری می گردد. ماتریس  DPM برای هر یک از خانه هایش ، سیاست مواجه آتی را با آن قسمت از بازار پیشنهاد داده است که شامل رهبری بازار، تلاش بیشتر،
رهبری رشد، خروج تدریجی و ... خواهد بود

سطح پیچیدگی : متوسط

 ۱۵-ماتریس گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group Matrix):

http://m.c.lnkd.licdn.com/mpr/mpr/p/6/005/0a9/277/2ed44e5.jpgاز تحلیل ماتریس گروه مشاوران بوستون برای مدیریت سبد محصولات و خدمات شرکت و سیاست مواجهه با آنها بر اساس ویژگی های بازار استفاده می گردد. بر اساس این تکنیک، تحلیل بازار بر اساس دو پارامتر رشد بازار و سهم محصول یا خدمت در بازار انجام می شود و پس از آن موقعیت هر یک از محصولات/خدمات بر اساس جایگاهشان در این دو مولفه مشخص و سیاست مواجه آتی با آن محصول یا خدمت تعیین می گردد. سیاست های مواجهه با  محصولات در این روش به گونه ای تعیین شده است که برخی از آنها در سبد محصولات نقش به وجود آورنده نقدینگی لازم برای محصولات آتی را فراهم سازند و برخی دیگر که از موقعیت رشد مناسبی برخوردار است، درامد و سوددهی آتی سازمان را تضمین نماید. آنگونه که در این ماتریس نشان داده شده است، آن دسته از محصولات که بازارشان از رشد مناسبی برخوردار است و سهم شرکت نیز در بازار زیاد است، نقش ستاره هایی  را ایفا می کنند که سازمان باید مزیت های رقابتی خود را بر اساس آنها طرح ریزی نماید. آن دسته از محصولات که منحنی رشدشان روند کاهشی را طی می کند اما سهم بازار شرکت برای آنها هنوز زیاد است گاوهای شیردهی هستند که جهت تامین منابع مالی سرمایه گذاری بر روی محصولات و خدمات جدید به کار گرفته می شوند. در شرایطی که هم رشد بازار و هم سهم سازمان از آن کم است هم روشن خواهد بود که رها کردن دفعی و تدیجی سیاست مطلوب است اما در مواردی که رشد بازار مطلوب اما سهم بازار کم است، بنگاه اقتصادی با علامت سوال راجع به انتخاب سیاست درست مواجه خواهد بود که می تواند شامل سرمایه گذاری برای افزایش مزیت رقابتی و در اختیار گرفت سهم بیشتر از بازار باشد. ماتریس BCG به دلایل زیر مورد نقد قرار گرفته است:

فرض این مدل بر آن است که بازارها یا بزرگ یا کوچک هستند و بازارهای متوسط نادیده گرفته شده است. مفهوم بازار در این مدل به روشنی بیان نشده است، سهم بازار زیاد همیشه و لزوما منجر به کسب سود بالا نمی شود زیرا نگهداری سهم بازار زیاد در بسیاری از موارد مستلزم هزینه های گزاف است، در برخی از موارد سگ ها منجر به ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان می گردد.. این نمودار چهارخانه ای بسیار ساده مجسم شده است.

میزان پیچیدگی : ساده

  ۱۶-ماتریس استراتژی رشد آنسوف (  Ansoff Growth Strategy Matrix):

ماتریس آنسفماتریس آنسوف برای تحلیل حوزه های رشد سازمان در بازارها و محصولات مختلف به کار می رود. فرض این تحلیل این است که سازمان بر اساس بررسی های پیشین استراتژی رشد را انتخاب کرده است و حال می خواهد حوزه های مناسب برای هدف گذاری در آن را بررسی نماید.

http://www.timeanalyzer.com/lib/ansoff3.gifاین ماتریس اولین بار در نشریه کسب و کار هاروارد در سال ۱۹۵۷ مطرح گردید و از جمله مدل های تحلیلی قدیمی به شمار می رود. این تکنیک هر یک از مولفه های محصول و بازار را به دو حالت موجود و فعلی تقسیم می نماید. طیعتا سیاست سازمان بر اساس چهار خانه به وجود آمده این موارد خواهد بود. توسعه بازار برای ارائه محصول فعلی در بازار جدید، نفوذ در بازار برای ارائه محصول فعلی در بازار موجود،توسعه محصول برای ارائه محصول موجود در بازار جدید و تنوع بخشی برای ارائه محصول جدید در بازار جدید . طبیعتا از میان استراتژی های فوق، راهبرد نفوذ در بازار با کمترین ریسک پذیری و استراتژی تنوع بخشی با بیشترین ریسک پذیری و نیاز به سرمایه گذاری مواجه است

امکانات استراتژی توسعه بازار: افزایش و تنوع بخشی به کانال های توزیع، تمرکز بر حوزه های چغرافیایی دیگر، تمرکز بر انواغ دیگر مشتریان و مصرف کنندگان

امکانات استراتژی تنوع بخشی : تنوع هگون، تنوع غیر همگون، تنوع مختلط

امکانات نفوذ در بازار : سیاست های تبلیغی و ترویجی، افزایش بهره وری کانال های توزیع و فرایند فروش، ادغام افقی با رقبا

 

امکانات توسعه محصول: تولید محصولات با ارزش پیشنهادی متفاوت و متنوع،تولید محصولات جایگزین و مکمل

در برخی از مدل های جدید، ماتریس آنسوف از ماتریس چهارخانه ای به ماتریس نه خانه توسعه یافته است. در این حالت بازار به سه حالت موجود، گسترش یافته و جدید و محصول به سه حالت موجود، تغییر یافته و جدید تقسیم بندی می شود. ماتریس نه خانه به استراتژی های رشد تنوع بیشتری می دهد.

تحلیل ماتریس آنسوف برای بازارهای کامل و رقابتی کاربرد دارد. ضمن اینکه این مدل به سایر سیاست های رشد سود، شامل کاهش هزینه ها، کوچک و چابک سازمان توجهی نکرده است.

سطج پیچیدگی: ساده

 

۱۷-ماتریس هم خانوادگی (Familiarity Matrix):

از تکنیک ماتریس هم خانوادگی برای تحلیل نحوه مواجهه با انواع بازار بر حسب میزان آشنایی سازمان با آن از یک سو و میزان تسلط بر تکنولوژی مورد نیاز برای تولید و ارائه محصول از سوی دیگر ، استفاده می گردد. هدف از این تحلیل کاهش ریسک پذیری مواجهه با بازارهای ناشناخته و تکنولوژی های جدید است. در این ماتریس بازار به سه حالت اصلی ( بازاری که کاملا از آن شناخت داریم )، هم خانواده جدید ( بازاری که با آن آشنایی نسبی داریم) و بازار غیر هم خانواده ( که راجع به آن از اطلاعات و آگاهی های لازم برخوردار نیستیم ) تقسیم بندی شده است.تکنولوژی های تولید محصول نیز به همان سه دسته عضو خانواده ، هم خانواده جدید و غیر هم خانواده تقسیم می گردد. بر اسای موقیت سازمان در هر یک از نه خانه این ماتریس، استراتژی هایی به منظور موفقیت و کاهش ریسک به شرح مندرج در ماتریس پیشنهاد گردیده است. که ایجاد مشارکت ها و اتحاد های استراتژیک،تولید داخلی، ادغام و .. از جمله آنها است

سطح پیچیدگی : متوسط

http://www.mbaknol.com/wp-content/uploads/2012/02/familiarity-matrix-mbaknol.jpg

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : بازار ,تحلیل ,سازمان ,گردد ,اساس ,رقابتی ,برای تحلیل ,مزیت رقابتی ,پیچیدگی  ساده ,سرمایه گذاری ,ارائه محصول ,برای ارائه محصول ,ارزش دریافتی مشتر
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : تکنیک های تحلیل استراتژیک


ارزش ,زنجیره ,مدیریت ,محصول ,فعالیت ,زنجیره ارزش ,شامل فعالیت ,ارزش value

زنجیره ارزش (Value Cahin)

:: زنجیره ارزش (Value Cahin)
ارزش ,زنجیره ,مدیریت ,محصول ,فعالیت ,زنجیره ارزش ,شامل فعالیت ,ارزش value
 
 تحلیلی از استراتژی سازمان های موفق و ناموفق
 

مدل زنجیره ارزش (Value chain) مایکل پورتر (Michael porter) کمک می کند تا بتوان تحلیل دقیقتری از سازمانها و شرکتهایی که توان ایجاد ارزش و مزیت رقابتی دارند داشت.
زنجیره ارزش مجموعه‌ عملیاتی است که در یک صنعت به صورت زنجیر وار انجام می گیرد تا به خلق ارزش منجر شود. محصولات درطول زمان حلقه های این زنجیره عبور می کنند و در هر حلقه ارزشی به محصول نهایی افزوده می شود. باید دقت کرد تا زنجیره‌ی ارزش با هزینه یابی بر اساس فعالیتها اشتباه نشود.

فعالیتهای یک زنجیزه ارزش

فعالیتهای اصلی (Primary Activities):

•تدارکات داخلی (Inbound Logistic) – شامل دریافت، ذخیره سازی، انبارداری، کنترل، حمل و نقل و برنامه ریزی
•عملیاتها (Operations) – شامل ماشین کاری، بسته بندی، مونتاژ، نگهداری و تعمیرات تجهیزات، آزمایش محصولات و تمام کارهایی که ورودیها را به خروجی ها تبدیل می کند.
•تدارکات خارجی (Outbound Logistic) – شامل تمام فعالیتهایی که به منظور رساندن محصول آماده به مشتری صورت می پذیرد، انبار کردن، تکمیل سفارش، حمل و نقل، مدیریت توزیع.
•بازاریابی و فروش (Marketing & Sales) – شامل فعالیت هایی که خریدار را وادار به خرید محصول می کند. انتخاب کانال توزیع، تبلیغات، ترفیع، قیمت گذاری، مدیریت خرده فروشی.
•خدمات (Service) – خدماتی که ارزش محصول را برای مشتری افزایش می دهد. مثل پشتیبانی از مشتری، خدمات تعمیر، پاسخگویی تلفنی، قطعات یدکی و ...


 فعالیتهای حمایتی (Support Activities):

•تامین (Procurement) – تامین مواد اولیه، سرویس برای قطعات و ماشین آلات، ساختمان ها و ...
•توسعه ی تکنولوژی (Technology Development) – شامل توسعه ی تکنولوژی به منظور از پشتیبانی از فعالیت های زنجیره ارزش. مثل تحقیق و توسعه، اتوماسیون فرآیندها، طراحی و طراحی مجدد.
•مدیریت منابع انسانی (Human Resource management) – شامل فعالیت های تامین نیروی انسانی، آموزش و ایجاد رشد در آنها، حفظ آنها و پرداخت حقوق و دستمزد آنان .
•زیرساختهای شرکت (Firm Infrastructure) – شامل مدیریت عمومی، حسابداری، مالی، مدیریت کیفیت و ...
 

منابع:

• Farabi Notes (ترجمه) 
•حمیدرضا عظیمی ، پایگاه اطلاعرسانی صنعت http://myindustry.ir

 

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : ارزش ,زنجیره ,مدیریت ,محصول ,فعالیت ,زنجیره ارزش ,شامل فعالیت ,ارزش value
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : زنجیره ارزش (Value Cahin)


كتاب ,رهبران ,دشمن ,داشته ,عادت ,موري ,وجود دارد ,رهبران امروز ,استفان كاوي ,پرفروش‌ترين كتاب‌هاي ,اعتماد داشته

۱۴کتابی که خواندن‌شان برای مدیران امروز از نان شب واجب‌تر است.

:: ۱۴کتابی که خواندن‌شان برای مدیران امروز از نان شب واجب‌تر است.
كتاب ,رهبران ,دشمن ,داشته ,عادت ,موري ,وجود دارد ,رهبران امروز ,استفان كاوي ,پرفروش‌ترين كتاب‌هاي ,اعتماد داشته
 
کتاب‌هاي تاثيرگذار براي مديران به انتخاب دانشگاه هاروارد

منبع: دو ماهنامه توسعه مهندسی بازار- شماره 28


ادبیات، رمان، داستان، شعر، تاریخ تا چه اندازه در پرورش مدیران و رهبران کسب و کار تاثیر دارد؟ دانشگاه هاروارد از سال‌ها پیش به این پرسش پاسخ داده است و دانشجویان مدیریت و کسب و کار الزاما باید این دروس را بگذرانند.

 
دلیل، آنچه مدیران می‌توانند در این کتاب‌ها بیاموزند حاصل دانش و تجربیاتی است که به احتمال در کمتر کتاب دانشگاهی و درسی می‌توان آموخت. دانشگاه هاروارد اکنون در اقدامي تازه فهرستی از کتاب‌های فوق‌العاده را تهیه کرده که برای رهبران کسب و کار امروز و آینده مفید است. با تعدادی از این کتاب‌ها در ادامه آشنا می‌شوید و ادامه آنها را می‌توانید در شماره فردا و در همین ستون مطالعه کنید.

رساله امپراتور: مارکس اورلیوس 
(The Emperor`s Handbook)

اورلیوس از سال 161 تا 180 بعد از میلاد مسیح زمامدار روم بود. وی در تاریخ به عنوان یک «پادشاه فیلسوف مسلک» شناخته می‌شود. اندیشه‌های این مرد همچنان نقشه راه رهبران بزرگ است. این امپراتور اندیشمند با آنکه هرگز قصد چاپ دست‌نوشته‌های خود را نداشت، اما درس گفتارهایی جاودانه درخصوص آیین و فلسفه رواقیون و زندگی و رهبری از او به یادگار مانده است. اورلیوس در جایی می‌گوید که «برای داشتن یک زندگی شاد به چیزهای زیادی نیاز نیست؛ همه چیز درون خودتان است.» یا در جایی دیگر با تاکید بر اهمیت تغییر و تحول که امروزه از ملزومات رهبری است بیان می‌دارد که «جهان هستی یعنی تغییر؛ این اندیشه‌هاي ما است که زندگانی ما را می‌سازد.»

هنر جنگ: سان تزو 
(Art of War)

«هنرجنگ» یکی از قدیمی‌ترین کتاب‌ها در استراتژی نظامی در جهان است. در جنگ، زمانی که قادر به حمله هستیم، باید عکس آن را نشان دهیم. وقتی می‌توانیم از نیروهایمان استفاده کنیم، باید طوری وانمود کنیم که نمی‌توانیم. وقتی که نزدیک دشمن هستیم باید کاری کنیم که دشمن خیال کند دور هستیم. زمانی که دور هستیم باید خود را نزدیک نشان بدهیم. سپس حمله را آغاز کنید و دشمن را شکست بدهید. کسب و کار و تجارت مانند جنگ است. همان طور که در جنگ با دشمن درگیر هستیم، در تجارت هم با رقبا در نبردیم. توانایی تطبیق دشمن جنگی با رقیب تجاری، تصرف زمین‌های همسایه با بازارهای جدید تجاری، روز و شب جنگیدن با زمان ورود کالا به بازار رقابت و...مثال‌هایی از این مقایسه هستند.

انسان در جست‌وجوی معنا: ویکتور فرانکل 
(Man`s Search for Meaning)

ویکتور فرانکل از روانپزشکان مشهور اتریشی و از بازماندگان اردوگاه‌های کار اجباری نازی‌ها است. کتاب ارزشمند و خواندنی «انسان در جست‌و‌جوی معنا» متشکل از دو بخش اصلی است. بخش اول با عنوان «تجاربی از اردوگاه اجباری» شرح حالی از درون اردوگاه‌های کار اجباری است که خود نویسنده آنها را تجربه کرده و دیده است. بخش دوم به معرفی لوگوتراپی (معنادرمانی) می‌پردازد. در این بخش مفاهیمی چون معناجویی، پویایی اندیشه‌ای، خلأ وجودی، جوهر وجود و... مطرح می‌شود.
فرانکل مدت زیادی در اردوگاه کار اجباری اسیر بود و تمام خانواده او به جز خواهرش در این راه قربانی شدند؛ اما چنین فرد باتدبیری چگونه این‌گونه زندگی و محیط سرشار از تنش و آشوبناک را قابل زیستن می‌دانست؟ شاید بهترین جواب را خود او می‌دهد: آنچه انسان‌ها را از پا درمی‌آورد، رنج‌ها و سرنوشت نامطلوب‌شان نیست، بلکه بی‌معنا شدن زندگی است که مصیبت‌بارتر است و معنا تنها در لذت و شادمانی نیست، بلکه در رنج و مرگ هم می‌توان معنایی یافت و در جایی دیگر سخن معروف نیچه یعنی «آنچه را که موجب مرگ من نشود، مرا نیرومندتر می‌کند» نقل قول می‌‌کند.

پوکر دروغگویان: مایکل لوئیس 
(Liar`s Poker)

مایکل لوئیس، نویسنده‌ای کهنه‌کار در وال‌استریت ژورنال است و آثار بسیاری از او در حوزه اقتصاد و کسب‌وکار وجود دارد. شاید بتوان گفت که دستمایه اصلی کتاب‌های او روایت داستان‌گونه از بحران‌های اقتصادی و چالش با آنها است.

از خوب به عالی: جیم کالینز 
(Good to Great)

چرا برخی شرکت‌ها چندین دهه شکوفا باقی می‌مانند؛ اما برخی دیگر از پا می‌افتند و از بین می‌روند؟ این پرسش بنیادین جیم‌کالینز، استاد بزرگ فوت و فن‌های رهبری و مدیریت است. خوب، دشمن عالی است. این مهم‌ترین مفهومی است که نویسنده کتاب سعی دارد تا خواننده را متوجه آن کند. کتاب‌های کالینز حاصل چندین سال کار تحقیقاتی وی هستند و آثار او را خردورزان غربی به مثابه انجیل مدیریت تصور می‌کنند. یکی دیگر از کتاب‌های جیم‌کالنیز «چگونه بزرگ‌ترین‌ها سقوط می‌کنند» بود كه در سال 2009 موجب شد كه رييس تويوتا صنعت اتومبيل‌سازي را با اظهار نظر خود دچار شوك كند. وي گفته بود كه با مطالعه اين كتاب به اين نتيجه رسيده است كه شركتش در چهارمين مرحله از پنج مرحله زوال معرفي شده در كتاب كالينز قرار دارد.

نفوذ: روانشناسي ترغيب: رابرت سيالديني
(Influence: The Psychologhy of Persuasion)

اقناع و ترغيب، در قلب كسب‌وكار و رهبري قرار دارد؛ چرا كه يك فرد به عنوان رهبر بايد توانايي انجام اين كار را در مشتري، مراجع، تامين‌كننده و كاركنان خود داشته باشد. سيالديني به خوبي مفاهيم ژرف روانشناسي را وارد ادبيات تجاري كرده است.

غول‌هاي اقتصادي: هفت نوآور در عرصه كسب و كار و امپراتوري‌هايي كه بنا نهادند: ريچارد تدلو
(Enterprice: Seven Business Innovators and the Empires they Built)

تدلو در اين كتاب به وقايع نگاري از رهبران بزرگ مي‌پردازد، كساني كه دنياي مدرن امروز، زاييده انديشه‌هاي ناب آنها است. به يقين الگوهاي معرفي شده در اين كتاب، چراغ راه رهبران جوان خواهد بود.


(THE PRINCE)
شهريار، اثري از نيكولو ماكياولي (1469-1527)، نويسنده و سياستمدار ايتاليايي كه بي‌گمان پرخواننده‌ترين و بحث‌انگيزترين، ستوده‌ترين و بدنام‌ترين اثر در ادبيات سياسي همه زمان‌ها است.
 

صعود پول؛ تاريخ مالي جهان: نيال فرگوسن
(The Ascent of Money:A Financial History of the World)

فرگوسن، تاريخ‌نگاري مسلط به مفاهيم بازاري است. بر همه رهبران امروز و آينده واجب است تا از محيط كسب و كار پيرامون خود شناخت كافي داشته باشند. فرگوسن در اين كتاب حرف‌هاي تازه‌اي مي‌زند؛ او از تولد ملت جديدي پس از جنگ سرد سخن مي‌گويد. او اين ملت را چيمريكا (چين+آمريكا) ناميده و معتقد است اين دو كشور بدون هم نمي‌توانند به حيات خود ادامه دهند.

معضل نوآوران؛ وقتي كه فناوري نوين موجب شكست شركت‌هاي بزرگ مي‌شود: 
كلايتون ام.كريستنسن
(The innovator`s dilemma: when new twchnologies cause great firms to fail)

اخيرا كريستنسن به انتخاب Thinkers50 به عنوان بزرگ‌ترين انديشمند كسب‌وكار معرفي شده است. در اين كتاب وي نشان مي‌دهد كه چگونه ممكن است شركت‌هايي كه بر ارائه محصولات سطح بالا به مشتريان سودآور خود تمركز مي‌كنند، به دليل نوآوري‌هاي نامتعارف، رقباي جديدشان (نوآوراني كه مشتريان سطح پايين‌تر را هدف مي‌گيرند كه به دنبال محصولات ارزان‌ترند) از ميدان به در مي‌شوند.

هفت عادت مردمان موثر: استفان كاوي
(The Seven Habits of Highly Effective People)

كتاب كاوي از جمله كتاب‌هاي خودياري بسيار مفيد است. هفت عادت معرفي شده به وسيله استفان كاوي، هم در رشد و بالندگي شخصي و هم شغلي بسيار اثرگذار خواهد بود. دكتر استفان كاوي به تازگي بدرود حيات گفت.

قدرت عادت: چارلز داهيگ 
(The Power of habit)

چارلز داهيگ در اين كتاب با عنوان «قدرت عادت» به علمي اشاره مي‌كند كه در پس آن پرسش و چرايي درباره كارهاي مختلف وجود دارد. در اين كتاب وي تحقيقات علمي و اجتماعي را تركيب كرده و مي‌نويسد عادت با الگويي روانشناختي به نام «حلقه عادت» شروع مي‌شود كه سه فرآيند جداگانه دارد. ابتدا نشانه يا انگيزه وجود دارد كه به مغز شما مي‌گويد وارد مرحله اتوماتيك نسبت به رفتار خاص شود. بعد از آن، مرحله معمول يا روزمرگي است و مرحله سوم، پاداش است؛ چيزي كه مغز شما دوست دارد به يادآوري آن كمك كند و حلقه عادت شكل مي‌گيرد.

تنظيم قطب‌نما روي شمال حقيقي: رهبر ناب درون خود را كشف كنيد: بيل جرج
(True north: Discover your authentic Ieadership)

نسل آينده رهبران، بر اصالت تاكيد و تمركز دارند. بيل جرج از جمله پيش‌قراولان رويكرد رهبري ناب و اصيل است. اين كتاب حاصل مصاحبه و گفت‌وگو با بيش از 100 رهبر كهنه‌كار و كاركشته است و جزوه علمي بسيار خوبي براي رهبران امروز و فردا مي‌باشد.

سه‌شنبه‌ها با موري: ميچ آلبوم
(Thesdays with Morrie)

سه‌شنبه‌ها با موري از تاثيرگذارترين و پرفروش‌ترين كتاب‌هاي انتشارات نيويورك تايمز است كه از اكتبر 1997 تاكنون همواره در صدر جدول پرفروش‌ترين كتاب‌هاي سال قرار داشته است.
اپراه وينفري، بر اساس اين كتاب، فيلمي تلويزيوني تهيه كرد كه از تلويزيون ايران نيز پخش شد. سه‌شنبه‌ها با موري، نوشته يك نويسنده آمريكايي به نام ميچ آلبوم (Mitch Album) است داستان كتاب واقعي است و درباره ارتباط استادي به نام موري شوارتز (Morrie Schwartz) با شاگردش ميچ آلبوم است.
موري محبوب همه دانشجوها است. سال‌ها بعد موري بيماري خطرناكي مي‌گيرد، به طوري كه دكتر مي‌گويد كم‌كم فلج مي‌شود و در مدت دو سال نيز خواهد مرد. وي غصه‌دار نمي‌شود بلكه سعي مي‌كند در اين زمان با خوبي زندگي كند. ميچ آلبوم تصميم مي‌گيرد كه روزهاي سه‌شنبه نزد استاد خود برود و هر بار در باب موضوعي با يكديگر سخن گويند.
«وقتي مردن را مي‌آموزي، زندگي كردن را ياد مي‌گيري... تنها راه معني دادن به زندگي اين است كه خودت را وقف دوست داشتن ديگران بكني... مرگ زندگي را به پايان مي‌رساند نه يك رابطه را... بعضي وقت‌ها آدم نمي‌تواند به چشم‌هايش اعتمادكند. بايد به احساساتش اعتماد كند؛ اگر مي‌خواهي ديگران به تو اعتماد داشته باشند، بايد تو هم به آنها اعتماد داشته باشي. حتي در تاريكي مطلق. حتي وقتي داري مي‌‌افتي... بسياري از چيزها كشف شده است به جز چگونه زيستن.»

اينها تنها گوشه‌اي از درس گفتارهاي زيباي اين كتاب است كه مي‌تواند هدايت‌گر رهبران جوان باشد.

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : كتاب ,رهبران ,دشمن ,داشته ,عادت ,موري ,وجود دارد ,رهبران امروز ,استفان كاوي ,پرفروش‌ترين كتاب‌هاي ,اعتماد داشته
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : ۱۴کتابی که خواندن‌شان برای مدیران امروز از نان شب واجب‌تر است.


تحلیل ,سازمان ,استراتژیک ,مثال ,بیان ,نماییم ,برای مثال ,برنامه ریزی ,ریزی استراتژیک ,مربوطه بیان ,تحلیل مربوطه ,تحلیل مقایسه سازمان ,نحوه تحلی

نحوه تحلیل مقایسه سازمان موفق و ناموفق

:: نحوه تحلیل مقایسه سازمان موفق و ناموفق
تحلیل ,سازمان ,استراتژیک ,مثال ,بیان ,نماییم ,برای مثال ,برنامه ریزی ,ریزی استراتژیک ,مربوطه بیان ,تحلیل مربوطه ,تحلیل مقایسه سازمان ,نحوه تحلینحوه تحلیل مقایسه سازمان موفق و ناموفق

مدیریت اجرایی

برای انجام و شروع کار ابتدا باید دو سازمان که در آنها برنامه ریزی استراتژیک پیاده شده باشد را انتخاب و مستندات آنها را استخراج نماییم و پس از آن کار کلاسی شامل سه بخش میگردد:

تاریخچه- جداول و تحلیل- کنترل و نتیجه گیری

فرض دو شرکت الف و ب را انتخاب کرده ایم ابتدا مختصری در مورد شرکت الف و ب و تاریخچه آنها که مثلا در چه سالی تاسیس شده اند و موسسان هر یک و بازارها و محصولات و... که میتوان موارد فوق را از سایتها و یا مراجعه حضوری به سازمانها استخراج نمود این بخش میتواند حدود ۷ الی ۸ صفحه باشد

بخش دوم کار بر اساس یک سری شاخص صورت میگیرد که بر این اساس نشان میدهیم که برای مثال سازمان الف موفقتر میباشد البته توجه داشته باشیم که در این قسمت میزان دستیابی به اهداف نه خواسته مد نظر است برای مثال اگر هدف سازمان الف این است که در بازار از سهم ۲۰ درصدی به ۴۰ درصدی برسد و سازمان ب قرار است از که از ۱۰ درصدی به ۲۰ درصدی  در بازار برسدو نهایتا الف به ۳۰ درصد و ب به ۱۹ درصد رسیده باشد پس ب موفق تر بوده است

شاید میزان دقیق اهداف را نداشته باشیم که میتوان بر اساس شاخصهای دیگر همچون سود،سهم بازار،بهره وری،رضایت مشتری و یا در بانکها برای مثال نسبتهای مالی و یا تعداد دستگاههای خود پرداز و یا میزان مطالبات و افزایش سپرده های بانکی و... کار را پیش برد.

البته  بهتر است از اهداف استفاده کرد و در غیر اینصورت سراغ شاخصها برویم و در قالب جداول به تجزیه و تحلیل بپردازیم این امر برای شرکتهایی که در بازار بورس فعال میباشند آسانتر میباشد چرا که دستیابی به اطلاعات آسان است

بخش دوم  باید حدود ۱۰ الی ۱۵ صفحه باشد

دقت شود که شاخص هایی که برای مقایسه انتخاب میگردد حتما یکسان باشند

اما بخش سوم کار، که قسمت اصلی کار و تحلیل میباشد فلذا کار یک تحلیلگر استراتژیک از این قسمت آغاز میگردد در این قسمت تحلیل مینماییم که برای مثال چرا سازمان الف از ب یا بالعکس موفقتر بوده است

معیار ما برای این امر فرآیند استراتژیک میباشد و باید مستندات استراتژیک هر دو سازمان را که بدست آورده ایم در دو جدول مرتب (برای هر سازمان یک جدول) و در ذیل هر جدول تحلیل خود را بیان کرده و توضیح دهیم

برای مثال فرض در ماموریت سازمان ب برخی از بندهای ۹گانه ماموریت به درستی عنوان نشده یا گنگ است پس این مورد را در ذیل جدول تحلیل مینماییم که به این دلیل ماموریت سازمان ب ناکامل است

پس از ماموریت سراغ بند بعدی جدول مثلا ارزشها میرویم و .........

نکته جالب که  برخی سازمانهایی که برنامه ریزی استراتژیک انجام داده بودندبعضی نقاط قوت مثلا نیروی کار توانمند را در فرصت ها نوشته یا برخی ضعف ها را در تهدیدها بیان کرده اند که این امر از ضعف یک استراتژیست ناشی میشود و معلوم میگردد که چقدر تیم طراح خام بوده است و ما به عنوان یک تحلیلگر میتوانیم به سهولت از این ضعف استفاده و در تحلیل مربوطه بیان کنیم که کدام برنامه ریزی استراتژیک و استراتژی و به چه دلیل موفق تر  یا نا موفق تر بوده است.

دقت نماییم که تحلیل ما مهم میباشد نه نتیجه، شاید تحلیل ما صحیح و یا نا صحیح باشد که ما به عنوان یک تحلیلگر استراتژیک بیان نموده ایم.

اگر سازمان مورد تحلیل با استراتژی رشد پیش میرود این سازمان بالتبع نمیتواند یک سلسله مراتب بلند سازمانی داشته باشد و باید ساختار تخت یا ماتریسی داشته باشد،یقینا اگر قرار بر این باشد که نیروی کار این سازمان در یک ساعت خاص کارت ورود بزنند و در یک ساعت خاص تولید داشته باشند و... و به طور کل اتوکراتیک باشد با این استراتژی ناهماهنگی مشاهده میگردد. که در این قسمت وظیفه ما به عنوان یک تحلیلگر این است که فرهنگ و ساختار سازمانی را نیز تحلیل نماییم و در تحلیل بیان کنیم که فرهنگ یا ساختار سازمانی این ایرادات را دارد(برای مثال تحلیل میکنیم که چرا یک ساختار در یک سازمان باید تخت باشد و چرا تخت نیست)

پیشنهاد میگردد در صورت امکان برای برخی موارد یک پرسشنامه تهیه و در سازمانهای ذیربط فیدبک های لازم از کارکنان جمع آوری و سپس تحلیل صورت گیرد.

نکته دیگر در تحلیل این میباشد که ببینیم آیا در یک سازمان کنترل استراتژیک فعال است یا خیر؟ درست نیست که در یک خط تولید در انتهای خط بایستیم و ببینیم که آیا محصول سالم است یا معیوب و اگر معیوب است آنرا کنار بگذاریم پس باید بررسی شود که آیا کنترل استراتژیک داریم یا نه؟ در این مورد میتوانیم بررسی نماییم که برای مثال از ۴سال پیش تا کنون تغییری در قوت ها و ضعف ها و تهدیدها و یا فرصتهای سازمان صورت گرفته است یا خیر . بدیهی است در صورت عدم تغییر ،ایراد بر این امر وارد است و باید در تحلیل مربوطه بیان نماییم. ونتیجتا اینکه کدام سازمان و در کدام امر موفق تر و در کدام مورد ناموفق تر است و چرا؟ و تحلیل شود

 

 همچنین می توان:

یک سازمان را در یک دوره زمانی بررسی کرد مثلا قبل از پیاده سازی یک استراتژی خاص و بعد از آن (مثلا در طول ۵سال) و تحلیل را به همان شکل بالا بیان نماییم البته باید توجه کرد که مراحل بالا برای این سازمان فی المثل تاریخچه و .... باید بیان گردد.

مثال دیگر:شرکت سونی و اریکسون قبل و بعد از ادغام(اتفاقات مربوطه و تغییرات سهم بازار و رشد وموفقیت و.... تحلیل شود)

 

 

 

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : تحلیل ,سازمان ,استراتژیک ,مثال ,بیان ,نماییم ,برای مثال ,برنامه ریزی ,ریزی استراتژیک ,مربوطه بیان ,تحلیل مربوطه ,تحلیل مقایسه سازمان ,نحوه تحلی
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : نحوه تحلیل مقایسه سازمان موفق و ناموفق


سازمان ,اجتماعی ,تازه ,می‌شود ,گردد ,می‌کند ,تازه وارد ,الگوهای رفتاری ,فرایند اجتماعی ,باعث می‌شود ,سازمان بدست

فصل هفتم: فرایند اجتماعی کردن

:: فصل هفتم: فرایند اجتماعی کردن
سازمان ,اجتماعی ,تازه ,می‌شود ,گردد ,می‌کند ,تازه وارد ,الگوهای رفتاری ,فرایند اجتماعی ,باعث می‌شود ,سازمان بدست 

1) ورود موفقیتآمیز فرد به سازمان دارای مزایایی است:

ورود موفقیت‌آمیز و جا افتادن درست فرد در سازمان یعنی اجتماعی شدن، فرد که از مزایای آن می‌توان به تطبیق فرهنگ فرد با فرهنگ سازمان و آشنایی با، اهداف و رویه‌های سازمان نام برد که می‌توان به آن و نیازهای فرد و خواسته‌های وی از سازمان را نیز اضافه نمود و برای آن، پیش‌بینی‌های لازم به عمل آورد.

تشخیص اهمیت و حساسیت زمان ورود فرد به سازمان و روزهای نخستین کار در جهت‌گیری درست فرد تازه‌وارد و ایجاد نگرشی مثبت نسبت به شغل و سازمان و به تبع آن، طراحی و اجرای برنامه‌هایی برای اجتماعی کردن و یافتن جایگاه صحیح تخصصی و اجتماعی فرد در سازمان هم نقش موثری در شناسایی و ارضای نیازهای کارکنان دارد و هم نیل به اهداف سازمان را آسان‌تر می‌کند.

الف) این مزایا برای سازمان چیست؟

باعث می‌شود فعالیت فرد با اهداف سازمان کاملاً منطبق گردد و برداشت فرد از سازمان منطقی و مبتنی بر واقعیت گردد که تمام این موارد باعث می‌شود رسیدن به اهداف اصلی سازمان ساده‌تر و سهل و الوصل‌تر گردد.

ب) این مزایا برای تازه وارد چیست؟

موفقیت آمیز بودن فرایندی اجتماعی کردن برای فرد نیز باعث می‌شود او با توجه به برداشت صحیح و منطقی که از سازمان بدست آورده با اطلاعات صحیح که از سازمان بدست آورده نگرش مثبتی نسبت به شغل و سازمان بدست آورد و هر چه سریعتر با ارزش‌ها و هنجارها و قوانین و الگوهای رفتاری آشنا شود به گونه‌ای صحیح با وظایف خود نسبت به سازمان آشنا شود.

2) مراحل مختلف اجتماعی کردن فرد را شرح دهید؟

مرحله اول: قبل از ورود به سازمان: در انتظار ورود و شروع به خدمت، تصوری از کار در ذهن فرد نقش می‌بندد و با امیدها و توقعاتی که از سازمان دارد خود را برای کار آماده می‌سازد. با نزدیک شدن زمان ورود به سازمان، فرد ممکن است از پیش، خود را عضوی از سازمان ببیند و سعی کند رفتار و کردار خود را متناسب با تصوری که از سازمان دارد، تغییر دهد. به طور مثال: داوطلبان ورود به دانشگاه که در مسابقه ورودی قبول شده‌اند حتی قبل از ورود خود را دانشگاهی می‌بینند. هر قدر که تصورات و انتظارات فرد تازه وارد از سازمان واقعی‌تر باشد هر قدر که نظام ارزشی شکل گرفته و تثبیت شده او با نظارم ارزشی سازمان مطابقت بیشتری داشته باشد، و هر قدر که میان نیازهای سازمان و استعداد، مهارت و خواسته‌های فرد، سازگاری بیشتری وجود داشته باشد، ورود او به سازمان با موفقیت بیشتری انجام می‌گیرد.

مرحله دوم: رویارویی فرد با سازمان: بعد از احراز شغل و ورود به سازمان، فرد ممکن است با این واقعیت مواجه گردد که میان تصور و انتظار او از شغل و واقعیات تفاوت‌هایی وجود دارد. در این صورت سازمان باید بکوشد تا فرد را از قالب‌های فکری و رفتاری سابقش خارج سازد و ارزش‌های مورد نظر را جایگزین آنها کند. ولی چنانچه تفاوت میان انتظارات از سازمان و واقعیات عمیق و اساسی باشد فرد، اغلب چاره‌ای جز استعفا و ترک خدمت ندارد. مهمترین راه جلوگیری از ایجاد توهمات یا انتظارات بیجا، تشریح واقعیات و دادن اطلاعات مثبت و منفی درباره ماهیت شغل و شرایط کار و فعالیت در سازمان به متقاضیان مشاغل است. بدین ترتیب از احتمال هرگونه سوء تعبیری جلوگیری می‌شود و اگر فرد با وجود پی‌بردن به واقعیات همچنان در عزم خود برای ورود به سازمان راسخ بماند این تصمیم او آگاهانه و واقع بینانه اتخاذ گردیده است. روش‌هایی وجود دارند که به وسیله آنها فرد می‌تواند خود را با شرایط و واقعیات موجود در سازمان وفق دهد. مهمترین این روشها عبارتند از:

1ـ تغییر نگرش می‌دهد: یعنی شخص به جای ایدئالی فکر کردن واقع بین می‌شود.

2ـ با دیگران رابطه برقرار می‌کند: بعد از ورود تازه وارد بزودی به این واقعیت پی می‌برد که سازمان علاوه بر جنبه‌های تخصصی و تکنیکی، نظامی اجتماعی ـ سیاسی نیز دارد و روابط میان انسانهای شاغل اهمیت زیادی دارد پی می‌برد تخصص و توانایی فنی او برای موفقیت کافی نیست پس با مافوق و همکاران خود رابطه خوب و سازنده برقرار می‌نماید.

3ـ صبر و شکیبایی در پیش می‌گیرد: فرد فکر می‌کند یک روزه می‌توان همه چیز را عوض کرد به تدریج بعد از چند بار شکست می‌فهمد برای تغییر و تحول به زمان و مشارکت اعضای ارشد سازمان نیاز است. پس به جای ستیز با مخالفان سعی می‌کند با صحبت از مقاومتشان بکاهد.

مرحله سوم: تحول و دگرگونی: اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می‌پذیرد؛ بینش و نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می‌دهد جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را درمی‌یابد و به عنوان عضوی واقعی پذیرفته می‌شود.

3) چه باید کرد تا افراد بعد از ورود به سازمان و آغاز کار، کاملاً مطیع و نسبت به اهداف سازمان وفادار باشند؟

اگر مسئولان سازمان برنامه‌ای رسمی برای ورود فرد و آشناسازی او با سازمان پیش‌بینی نموده باشند، طبیعتاً تازه وارد آن طوری که خواست سازمان است، با سازمان و آداب و اصول آن آشنا می‌شود و در مسیر مطلوب قرار می‌گیرد. ولی اگر برنامه رسمی و خاصی برای آموزش تازه وارد وجود نداشته باشد درجه موفقیت در اجتماعی کردن او بستگی به شخصی پیدا می‌کند که مسئولیت این کار را به عهده گرفته است.

معمولا برای کارکنان معمولی از جدول زمانی ثابت و برای کارکنان حرفه‌ای و متخصص و کسانی برای سمت‌های مدیریتی استخدام شده‌اند از جدول زمانی متغیر استفاده می‌شود.

4) چه باید کرد تا افراد بعد از ورود به سازمان و آغاز کار، همچنان دارای استقلال فکری، خلاقیت و نوآوری باشند؟

برنامه‌های رسمی دربردارنده نظرهای اساسی و اصلی مسئولان سازمان می‌باشد؛ از این رو آموزش افراد تازه وارد براساس آن موجب حفظ وضع موجود در سازمان خواهد شد ولی اگر سازمان خواهان نوآوری و افکار و نظرهایی تازه باشد، نباید با تحمیل ارزشهای سازمان، تفکر و نگرش افراد تازه وارد را نسبت به مسائل تحت تأثیر قرار دهد. در این گونه موارد برنامه اجتماعی کردن فرد باید انعطاف‌پذیر بوده رسمیت کمتری داشته باشد تا تازه وارد بتواند آزادانه و به دور از هرگونه فشاری، افکارش را مطرح کند. اجتماعی کردن به طور انفرادی و یا گروهی انجام می‌گیرد نکته جالب اینجاست که فرد با عضویت در گروه و همفکری و توافق آرای ناشی از آن موجب می‌شود تا اعضاء به عنوان یک گروه همیشه بعد از گذراندن دوره‌های آموزشی گروهی، در مقابل معیارها و موازین سازمانی از خود استقلال رای بیشتری نشان دهند تا کسانی که به طور انفرادی دوره دیده‌اند. برای اجتماعی کردن این افراد برنامه‌ای تدوین می‌گردد که موجب تقویت صفاتی گردد که سازمان به واسطه این صفات فرد را استخدام کرده است و شرحی از موفقیت‌های قبلی تازه وارد در سازمان انتشار می‌یابد تا منطقی بود این شیوه‌ها را در سازمان برای دیگران مشخص گردد و به تازه وارد آزادی عمل داده می‌شود تا همکارانش را نیز به میل خود برگزیند.

5) در چه صورت باید فرایند اجتماعی کردن فرد را موفق تلقی نمود؟

زمانی فرایند اجتماعی کردن فرد موفق تلقی می‌گردد که به وسیله این فرایند فرد تازه وارد دانش، مهارت و دیدگاه لازم را کسب کند و به عضوی موفق و موثر برای سازمان تبدیل گردد یا به عبارتی دیگر زمانی که فرد جدید اطلاعات لازم و کافی را درباره سازمانی که وارد آن شده کسب کند و با قبول ارزش‌ها و هنجارها و الگوهای رفتاری آن خود را با اوضاع مطابقت داده و بیاموزد سازمان از وی چه انتظاری دارد و باید چه بکند.

6ـ اجتماعی کردن را تعریف نمایید؟

بنا به تعریفی، اجتماعی کردن فرد فرایندی است که به وسیله آن فرد جدید اطلاعات لازم و کافی را درباره سازمانی که وارد آن شده است کسب می‌کند و با قبول ارزش‌ها، هنجارها و الگوهای رفتاری آن، خود را با اوضاع مطابقت داده، می‌آموزد که چه باید بکند چه انتظاری از او می‌رود.

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : سازمان ,اجتماعی ,تازه ,می‌شود ,گردد ,می‌کند ,تازه وارد ,الگوهای رفتاری ,فرایند اجتماعی ,باعث می‌شود ,سازمان بدست
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : فصل هفتم: فرایند اجتماعی کردن


بازاریابی ,marketing ,مشتری ,مشتریان ,محصول ,خدمات ,marketing بازاریابی ,اتفاق می‌افتد ,بازاریابی دیجیتال ,بازاریابی چریکی ,برنامه بازاریابی

«بازاریابی» و انواع «بازاریابی استراتژیک»

:: «بازاریابی» و انواع «بازاریابی استراتژیک»
بازاریابی ,marketing ,مشتری ,مشتریان ,محصول ,خدمات ,marketing بازاریابی ,اتفاق می‌افتد ,بازاریابی دیجیتال ,بازاریابی چریکی ,برنامه بازاریابیبازاریابی Marketing (مارکتینگ) چیست ؟

بازاریابی عبارت است از یک استراتژی که توسط یک شرکت در جهت برقراری ارتباط با مشتری استفاده می‌شود. عملیات بازاریابی موجب آگهی مشتری از ویژگی‌های مختلف محصولات و خدمات می‌شود. در مسیر بازاریابی برای جذب و جلب نظر مشتری به یک محصول یا خدمت در بازار هدف، شرکت‌ها از روش‌های خلاقانه و یا پیش‌تر بکار گرفته‌شده برای مواجه‌شدن با رقبا و حضور در عرصه بازار خود را آماده می‌نمایند.

Marketing بازاریابی

در ادامه به معرفی برخی از محبوب‌ترین انواع بازاریابی را می‌پردازیم:

بازاریابی سببی Affinity Marketing

این بازاریابی با عنوان بازاریابی مشارکتی Partnership Marketing نیز خوانده می‌شود،این تکنیک سبب ایجاد یک رابطه عمیق بین برندهای مکمل می‌گردد، از سوی دیگر این استراتژی مشارکتی دارای منافع بر هر دو برند(شرکت) خواهد بود. هنگامی‌که یکی از شرکت‌ها در جهت کسب درآمد برای خود موجب خلق ارزش برای یک مشتری می‌شود، دیگر درحال ایجاد ارتباط با مشتریان جدید است.

بازاریابی اتحاد متقابل (بازاریابی ائتلافی) Alliance Marketing

دو یا چند شرکت که با یکدیگر بر سر منابع خویش ائتلاف نموده تا یک محصول یا خدمت ترویج نموده و به فروش برسانند. در این حالت، نه تنها سود بیشتری برای سهامداران خویش ایجاد مینمایند، بلکه سهم بازار خویش را نیز افزایش و تاثیری بیشتری بر بازار خواهند داشت.

 

بازاریابی تله‌ای / بازاریابی حمله گاز انبری Ambush Marketing

حضور در محل کمپین برندینگ یک شرکت، برای انجام تبلیغات در خصوص یک برند دیگر، بدون پرداخت هیچ مبلغی به‌عنوان اسپانسر به شرکت برگزارکننده آن کمپین، که این امر موجب کاهش ارزش سرمایه‌گذاری بر آن کمپین ازنقطه‌نظر اسپانسرها می‌گردد. این نوع فعالیت‌های بازاریابی در زمان کمپین‌های بین‌المللی بزرگ اتفاق می‌افتد. مانند کمپین‌های برندینگ در بازی‌های جام جهانی یا المپیک.

بازاریابی تله‌ای، به دودسته تقسیم می‌گردد:

۱- بازاریابی تله گذاری درنده :

با ادعاهای کلاهبردارانه، خود را حامی رسمی آن کمپین اعلام می‌نمایند.
۲- بازاریابی تله گذاری مستقیم :

برند تله گذار بدون اینکه در کمپین سرمایه‌گذاری کرده باشد، خود را بخشی از آن می‌داند اما سعی می‌نمایند اما ادعای علنی ندارد.

بازاریابی درخواست به اقدام Call to Action Marketing

بازاریابی CTA بخشی از بازاریابی درون سیستمی است که در داخل وب‌سایت از طریق بنر، متن یا یک تصویر اتفاق می‌افتد، این ابزارها، تلاش می‌نمایند تا فرد را به کلیک بر روی آن ترغیب نموده وارد دالان ارتباط با سایت گردد که نهایتاً به یک فروشگاه آنلاین ختم شده و آن را به فروش تبدیل نماید.

بازاریابی محدود Close Range Marketing ) CRM)

این نوع بازاریابی را بازاریابی از نوع نزدیک Proximity Marketing نیز میگویند.
CRM از فنّاوری‌هایی نظیر Wi-Fi یا Bluetooth در جهت ترویج محصولات و خدمات در نزدیکی محل حضور مشتریان بهره می‌گیرد.

بازاریابی اَبری Cloud Marketing

این‌گونه بازاریابی در مورد بازاریابی در فضای وب است، جایی که تمام منابع و امکانات بازاریابی تحت شبکه آنلاین جابجا می‌گردد و مشارکت‌کنندگان در فرایند این نوع بازاریابی قادر به توسعه، اصلاح، استفاده و یا به اشتراک‌گذاری آن هستند.

بازاریابی گروه اجتماعی Community Marketing

این تکنیک بازاریابی در خصوص برآوردن نیازها و احتیاجات مشتریان حاضر در یک گروه اجتماعی در یک منطقه جغرافیایی خاص است و با جذب مصرف‌کنندگان جدید از خارج آن گروه نیز مخالف است.

بازاریابی محتوا Content Marketing

در این مورد، محتوا تولید و در کانال‌ها و بسترهای متفاوتی منتشر می‌گردد . این محتوا در جهت ارائه اطلاعاتی در مورد خدمات و محصولات مشخص به مشتری بالقوه و تأثیرگذاری بر آن، بدون استفاده از هیاهوی سنتی فروش و فروشندگی است.

بازاریابی مفهوم Context Marketing

بازاریابی مفهومی به معنای انتقال محتوا به افراد مناسب، از کانال مناسب و در زمان مناسب است. در بازاریابی مفهومی تمرکز بر مشخصات محصول و خدمات نیست، بلکه تمرکز بر ایجاد رابطه و معرفی و تبیین یک سبک زندگی است.

بازاریابی رسانه متقاطع Cross-media Marketing

همان‌طور که از اسمش هویداست، استفاده از کانال‌های چندگانه نظیر ایمیل، نامه، صفحات وب و نظیر آن در جهت ارائه اطلاعات در خصوص محصولات و خدمات به مشتری در جریان ترویج متقابلCross-promotion، بکار گرفته می‌شود.

بازاریابی پایگاه داده Database Marketing

این بازاریابی با به‌کارگیری اطلاعات موجود در پایگاه داده مرتبط با مشتریان موجود و یا مشتریان بالقوه در جهت سفارشی نمودن استراتژی ارتباط با مشتری و با به‌کارگیری آن استراتژی در هرگونه کانال در جهت ترویج محصول یا خدمت اتفاق می‌افتد.

بازاریابی دیجیتال Digital Marketing

این نوع بازاریابی با به‌کارگیری تجهیزات دیجیتال مثل تلفن همراه هوشمند، رایانه، تبلت و بیلبوردهای دیجیتال برای مطلع نمودن مشتریان و شرکای تجاری در مورد کالا و خدمات می‌پردازد. بازاریابی اینترنتی، عنصر کلیدی در بازاریابی دیجیتال است.

بازاریابی مستقیم Direct Marketing

این اصطلاح اشاره به تکنیکی دارد که سازمان از طریق آن به‌صورت مستقیم با مشتری خویش ارتباط برقرار می‌نمایند، نظیر: نامه، ایمیل، اس.ام.اس، پوستر و سایر ابزارهای ترویجی.

بازاریابی متنوع Diversity Marketing

هدف از این نوع استراتژی، جلب نظر فرهنگ‌های گوناگون است. این فرهنگ‌ها دارای اعتقادات، باورها، انتظارات، سلایق و نیازهایی هستند که باید با در نظر گرفتن این عناوین، یک برنامه بازاریابی اختصاصی برای اثرگذاری بر این دسته از مشتریان هدف تبیین و پایه سازی گردد.

بازاریابی بشارتی Evangelism Marketing

این نوع بازاریابی، شبیه به بازاریابی دهان‌به‌دهان است. برای به‌کارگیری بازاریابی بشارتی، شرکت می‌بایست میزان مشتریان حامی برند خویش را افزایش دهد، این به دین معناست که این مشتریان ویژگی‌های محصول یا خدمات را ترویج می‌دهند و سود شرکت را افزایش خواهند داد.

بازاریابی بدون عوض؛ شبه رایگان Freebie Marketing

در این حالت، محصول را باقیمت بسیار ناچیز فروخته و یا کاملاً رایگان به مشتری ارائه می‌نمایند. هدف، فروش سایر تجهیزات تکمیل‌کننده این نوع محصولات یا خدمات در مراحل بعدی به همان مشتری است.

بازاریابی با نمونه رایگان Free Sample Marketing

این نوع بازاریابی شبیه به بازاریابی شبه رایگان نیست، زیرا صرف‌نظر از آنکه بر ارائه محصول رایگان تکیه دارد، اما این ارائه رایگان در جهت آشنایی مشتری با محصول است. شرکت امیدوار است تا با تأثیر مناسب بر مشتری، او را برای خرید در آینده ترغیب نماید.

بازاریابی چریکی یا بازاریابی پارتیزانی Guerrilla Marketing

تکنیک غیر قراردادی و ارزان‌قیمت که سعی دارد بر تصویر ذهنی مشتری اثر گذارد. بازاریابی چریکی در محلی اتفاق می‌افتد که جمعیت زیادی آن را دیده و سورپرایز شوند. بهترین مثال برای آن فلش موبز است (متخصص به‌کارگیری این روش بازاریابی شرکت ردبول است. ردبول از سال ۲۰۰۹ تا ۲۰۱۴ در حدود ۲۵۰ برنامه فلش موبز در ۵ قاره جهان برگزار نموده است.)

با توجه به هوشمندی خرید در عصر اطلاعات و جامعه پست‌مدرن امروزی، هر شرکتی که قصد موفقیت دارد می‌باید، ترکیبی از انواع بازاریابی‌های فوق را در برنامه بازاریابی استراتژیک خویش تبیین نموده باشد. همان‌طور که مطالعه نمودید، برخی از انواع بازاریابی با ظهور فن‌آوری‌های نوین خلق و با هر جهش تکنولوژیک، نیز تغییر می‌نمایند. حتی روندهای اجتماعی-اقتصادی بر ماهیت بازاریابی و ساختار بازار تأثیر خود را خواهند گذاشت.

 

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : بازاریابی ,marketing ,مشتری ,مشتریان ,محصول ,خدمات ,marketing بازاریابی ,اتفاق می‌افتد ,بازاریابی دیجیتال ,بازاریابی چریکی ,برنامه بازاریابی
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : «بازاریابی» و انواع «بازاریابی استراتژیک»


ناشی ,بیشترین ,میانگین ,آقایان ,خانمها ,نمره‌ی ,نمره‌ی میانگین ,امکان می‌دهد ,فعالیتهای مغزی ,محرکهای مختلف ,اهالی تبلیغات

خانم ها زندگی را لذت‌بخش‌تر از آقایان یافته‌اند!!!

:: خانم ها زندگی را لذت‌بخش‌تر از آقایان یافته‌اند!!!
ناشی ,بیشترین ,میانگین ,آقایان ,خانمها ,نمره‌ی ,نمره‌ی میانگین ,امکان می‌دهد ,فعالیتهای مغزی ,محرکهای مختلف ,اهالی تبلیغات


مقیاس ارزیابی لذت با استفاده از EEG

 

 مردم این روزها در زندگی پر مشغله‌ی خود لحظه‌های شاد را خیلی آسان از دست می‌دهند. اما گروهی از دانشمندان عصب‌شناسی در دانشگاه برکبک لندن طی تحقیقی به بررسی همین لحظه‌های گمشده و اندازه‌گیری کمّی میزان لذت آنها پرداخته‌اند.

 

 شاید اینکه خوردن یک قطعه شکلات یا فوت کردن حبابها و بازی با سگ برای اغلب مردم لذت‌بخش است، برای همه محرز باشد، اما اینکه هر محرک چه میزان لذتی را ایجاد می‌کند و در مقایسه با سایر محرکها در چه رتبه‌ای قرار می‌گیرد می‌تواند برای خیلی‌ها دارای اهمیت باشد؛ و مطمئناً در این بین اهالی تبلیغات و بازاریابی را نباید فراموش کرد.

محققان در این مطالعه افراد را در شرایط مختلف تحت بررسی قرار دادند و با استفاده از ابزار electroencephalography) EEG)  به اندازه‌گیری لذتهای ناشی از محرکهای مختلف پرداختند. این دانشمندان با کمک سرپوشهای EEG فعالیتهای مغزی 80 داوطلب را در حین تجربه‌ی محرکهای مختلف بررسی کرده و بسته به میزان قدرت و مدت زمان فعالیتهای مغزی به کمی‌سازی و رتبه‌دهی به لذتهای ناشی از این محرکها پرداختند. دامنه‌ی این مقیاس در بازه‌ی 100-  (بیشترین رنجش) تا 100+ (بیشترین لذت) تعریف شده است و احساسات مختلفی مثل حس مهربانی، بازی، خوش اقبالی، محرکهای دیداری و شنیداری و حس موفقیت مورد آزمایش قرار گرفته‌اند.

در این رده‌بندی در بین محرکهای آزمایش شده، به دست آوردن 10 پوند پول به صورت غیرمنتظره با کسب نمره‌ی میانگین 82.9 بیشترین نمره را به دست آورد. پس از آن بیشترین لذت از حس مهربانی ناشی می‌شود. بازی کردن با سگهای کوچولو در بین شرکت‌کنندگان با نمره‌ی میانگین 67.5، پس از دریافت پول، بیشترین احساس لذت را ایجاد می‌کند. در رتبه‌ی بعدی لذت ناشی از یک گاز از یک قطعه‌ی کوچک شکلات بود. لذت این تجربه نمره‌ی 65 را در بین شرکت‌کنندگان ثبت کرده است. همبازی شدن با بچه گربه هم با عدد ثبت شده‌ی 64.1 در رتبه‌ی چهارم است و رتبه‌ی پنجم با نمره‌ی 64.1 به تجربه‌ی گوش دادن به نوای ویولون در یک اجرای زنده است. و اما رده‌های پایین این مقیاس مربوط به مشاهده‌ی تصاویر منفی مثل دیدن دندان خراب یا نوزاد در حال گریه (38.4-) و گوش دادن به یک موسیقی گوش‌خراش (55.7-) است.

 

این تحقیق به طور کل نشان داد که خانمها زندگی را لذت‌بخش‌تر از آقایان یافته‌اند؛ میانگین لذتی که در بین خانمها ثبت شده است 66.4  و میانگین لذت در بین آقایان 58.2 بوده است. البته لازم به گفتن است که آقایان با دیدن پول بیشتر از خانمها دچار لذت می‌شوند. میانگین عدد ثبت شده برای آقایان در این شرایط 90.1 و برای خانمها 79.3 است.

 

به گفته‌ی محققان این پژوهش، این اولین مقیاس خطی از میزان لذت است که به افراد امکان می‌دهد لذت ناشی از تجربیات خود را به صورت کمی اندازه‌گیری کنند. این مطالعه که با استفاده از علم عصب‌شناسی صورت گرفته است نمونه‌ی دیگری از شاخه‌ای جدید و رو به‌ رشد از این علم نورومارکتینگ است. نورومارکتینگ به اهالی تبلیغات و بازاریابی امکان می‌دهد تا برای رسیدن به ذهن ناخودآگاه مصرف‌کنندگان، از شاخصهای زیست‌سنجی استفاده نموده و تنها به گروه کانونی اکتفا نکنند.

 

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : ناشی ,بیشترین ,میانگین ,آقایان ,خانمها ,نمره‌ی ,نمره‌ی میانگین ,امکان می‌دهد ,فعالیتهای مغزی ,محرکهای مختلف ,اهالی تبلیغات
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : خانم ها زندگی را لذت‌بخش‌تر از آقایان یافته‌اند!!!


قیمت ,رستوران ,اقتصادی ,موجب ,مشتریان ,پیام ,قیمت گذاری ,پاتریک رنوواز ,برای مثال

چگونه در شرایط نامساعد اقتصادی فروش کنیم؟

:: چگونه در شرایط نامساعد اقتصادی فروش کنیم؟
قیمت ,رستوران ,اقتصادی ,موجب ,مشتریان ,پیام ,قیمت گذاری ,پاتریک رنوواز ,برای مثال

1. چانه‌زنی آری یا خیر؟

 

مشتریان عاشق چانه زنی هستند، افراد مقتصد به ویژه قیمت‎های بالا را نمی پسندند. با این همه عامل قیمت و بازی با آن، شاید مهم‎ترین ابزار برای مقابله با آثار رکود اقتصادی و رکود فروش باشد. در یک موقعیت فروش مستقیم که می‎توان قیمت را دستکاری کرد، تخفیف می‎تواند به بستن معامله کمک شایان توجهی کند. البته ارائه ی تخفیف نیز آدابی دارد، و هر فروش نیز نباید تخفیف بخورد. اما کارشناسان نورومارکتینگ روش «تخفیف ذهنی» را به شما پیشنهاد می‎دهند، روشی که به وسیله آن حتی یک ریال هم از قیمت اصلی کاسته نمی شود!

 

در این روش تنها کافی است تا کمی صورت مسأله را در ارائه‎ی قیمت تغییر دهید. برای مثال اگر بر فرض هزینه‎ی اشتراک سالانه نهادی 120 هزار تومان باشد، می‎توان آن را به صورت تنها ماهی 10 هزار تومان، و یا فقط روزی 333 تومان مطرح کرد.

 

2. از تحریک مکرّر بخش اقتصادی مغز مشتریان بپرهیزید

 

راجر دولی برای توضیح این اصل، مثالی از یک رستوران دریایی را مطرح می‎کند. این رستوران با قیمت‌گذاری تک به تک اقلام و خوراکی‎ها موجب کاهش سودآوری خود شده بود.

 

علاوه بر این، قیمت گذاری‎های اصطلاحاً قطره چکانی موجب آزار بخش اقتصادی مغز مشتریان می‎شود و آن‎ها را سر در گم و نسبت به خرید دلسرد می‎کند. در عوض قیمت گذاری جامع و یا پکیجی راهکاری مناسب برای این کسب و کارها است. این رستوران با اجرای سیاست عرضه‎ی بسته‎های خوراکی و قیمت تجمیعی توانست بر مشکلات خود غلبه کند. البته این ترفند مناسب همه‎ی کسب و کارها نیست، برای مثال فروشگاه‎های زنجیره‎ای و خرده فروشی‌ها نمی‎توانند از قیمت گذاری سبدی بهره ببرند، چرا که طیف محصولات آنها موجب ضرورت یافتن قیمت گذاری تک به تک می‎شود.

 

3. بسته‌ای از محصولات را عرضه کنید و قیمت پکیج ارائه دهید

 

این مورد کمی شبیه به مورد دوم است. به گواه یکی از متخصصان نورواکونومی، جرج لاونشتاین، قیمت گذاری بسته‎ای و یا قیمت‌گذاری پکیجی موجب تسکین عارضه‎ی درد خرید می‎شود. او مثالی را نیز در این حوزه بیان می‎دارد، لاونشتاین به تجمیع و پکیج سازی قطعات و لوازم خودرو، مثل صندلی‌های با روکش چرم، موتور توربو، ... اشاره می‎کند، که در نهایت تمام این اقلام تجمیع و با عنوان یک بسته‎ی لوکس (خودرو) عرضه می‎شوند. حال فرض کنید که قرار بود اقلام این بسته به صورت جداگانه به فروش رود و نهایتاً توسط مشتری سر هم شود، در این صورت مشتری ناگزیر بود تا بر سر هر یک از قطعات ریز و درشت به تفکر و تصمیم‎گیری بپردازد و پیش خود حساب کند که آیا این قطعه ارزش این مقدار قیمت را دارد یا خیر.

 

4. نیازهای اساسی را شناسایی و بر حسب آن پیشنهاد دهید

 

میزان کارایی و خوش ساخت بودن و هم چنین قیمت مناسب از جمله نیازهای مشتریان معتقد کنونی است، لذا بهتر است پیام فروش شما مبتنی بر تامین چنین نیازهایی باشد و موارد حاشیه‎ای را درجات بعدی اهمیت قرار دهد.

 

5. مراقب ادبیات فروش خود باشید

 

 گاه جابجایی و جایگزینی واژگان می‎تواند به افزایش قابل توجه فروش منجر شود.به یاد بیاوریم ماجرای معروف بی‌خانمانی که با استفاده از ترفندی که یک استاد نورومارکتینگ (پاتریک رنوواز) به او آموخته بود پول زیادی بدست آورد. ماجرا از این قرار بود که چند سال پیش که یکی از نویسندگان و بنیانگذران SalesBrain مشغول رفتن به یک رستوران بود، که در همین حین یکی از همین افراد بی‌خانمان با پلاکاردی به سینه به او نزدیک میشود. روی این تکه کاغذ نوشته شده بود "به من بی‌نوا کمک کنید". در واقع این پیام اثر بخشی چندانی نداشت، و منحصر به فرد هم نبود. ولی پاتریک رنوواز با کسب اجازه از او این پیام را تغییر داد. وقتی 2 ساعت بعد پاتریک خواست تا رستوران را ترک کند، این فرد دوباره به او مراجعه کرد اما این بار با صورتی متبسم به نشانه تشکر و امتنان. او ظرف این مدت 70 دلار کاسب شده بود و شام خوبی هم خورده بود ، درصورتی که در حالت عادی تنها چند دلاری نصیبش می‌شد. پلاکارد جدید او این بود؛ «اگر شما گرسنه بودید چه؟» واین پیام در مغز قدیم رهگذران نفوذ می‌کرد. به علاوه پاتریک دو توصیه دیگر هم به رفیق جدید خود داشت، اول آنکه مناطقی را انتخاب کند که تعداد زیادی رستوران داشته باشد و بعد آنکه در دو نوبت 12 ظهر تا 2 بعداز ظهر ونیز 8 شب تا 10 شب که اغلب مردم غذای خود را خورده‌اند کارکند.»

 

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : قیمت ,رستوران ,اقتصادی ,موجب ,مشتریان ,پیام ,قیمت گذاری ,پاتریک رنوواز ,برای مثال
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : چگونه در شرایط نامساعد اقتصادی فروش کنیم؟


صحبت ,دیگران ,افراد ,ارتباط ,مخاطب ,نکنید ,هنگام صحبت ,صحبت کنید ,صحبت نکنید ,برقراری ارتباط ,صدای بلند ,«چشم‌ها»، «حالت چهره»، ,ارسال می‌کنند

آموزش فن بیان و درست صحبت کردن

:: آموزش فن بیان و درست صحبت کردن
صحبت ,دیگران ,افراد ,ارتباط ,مخاطب ,نکنید ,هنگام صحبت ,صحبت کنید ,صحبت نکنید ,برقراری ارتباط ,صدای بلند ,«چشم‌ها»، «حالت چهره»، ,ارسال می‌کنند

امروزه بسیاری از نظریه‌پردازان و صاحب‌نظران علوم ارتباطات بر این عقیده‌اند که مهارت‌های ارتباطی نقش بسیار مهمی در موفقیت انسان چه در زندگی کاری و اداری و چه در زندگی شخصی آنان دارد. به جرات می‌توان ادعا کرد که یکی از مهم‌ترین دلایل شکست‌هایی که انسان در زندگی خود با آن مواجه می‌شود این است که قبل از اتخاذ تصمیم و مبادرت به انجام یک کار (انتخاب شغل، ازدواج، تربیت فرزند و امثال آن)‌ سعی نکرده است که مهارت‌‌های ارتباطی و رفتاری لازم برای انجام آن کار را کسب کند. پژوهش‌های انجام شده حاکی از آن است که مهارت‌های لازم برای برقراری ارتباط موثر را می‌‌توان از طریق آموزش و تمرین یاد گرفت و البته کسب این مهارت‌ها چندان آسان به نظر نمی‌رسد، در برقراری ارتباط با دیگران چنانچه یکی از طرفین صحبت، پیام طرف مقابل را به خوبی دریافت نکند و نفهمد که منظور طرف مقابل از این پیام چه بوده، ارتباط برقرار شده بی‌حاصل بوده است. ریشه بسیاری از سوءتفاهمات، رنجش‌ها و اختلافات و همچنین منشأ بسیاری مشاجرات، اختلافات و نزاع‌های خانوادگی، عدم وجود فهم متقابل در صحبت‌ها است. درواقع می‌توان گفت ریشه بسیاری از سوءتفاهمات، رنجش‌ها و اختلافات و همچنین منشأ بسیاری مشاجرات، اختلافات و نزاع‌های خانوادگی، عدم وجود فهم متقابل در صحبت‌ها است، چراکه یکی از طرفین گفتگو یا بدتر از همه دو طرف گفتگو حرف یکدیگر را نمی‌فهمند و برداشت درستی از پیام‌های ارسال شده ندارند. درست صحبت کردن و بیان متناسب یکی از مهارت‌های اساسی ارتباطی در برقراری یک ارتباط موفق و موثر می‌باشد. در بیان اهمیت این مهارت ضرب‌المثل‌های فراوانی در ادب فارسی وجود دارد. از آن جمله «تا مرد سخن نگفته باشد، عیب و هنرش نهفته باشد» یا «پسته بی‌مغز چو دهن باز کند رسوا شود.» و از همه معروف‌تر ضرب‌المثل قدیمی فارسی: «زبان سرخ، سر سبز می‌دهد بر باد.» به راستی آیا تاکنون به چگونگی و شیوه صحبت کردن با دیگران فکر کرده‌اید؟ در حقیقت همه ما توانایی صحبت کردن را داریم، اما گاه لازم است برای ایجاد ارتباط یا استمرار ارتباطات خود مهارت‌های صحبت کردن را هم از نظر کمی و هم از نظر کیفی ارتقا دهیم. برخی از افراد از صحبت کردن با دیگران طفره می‌روند یا نمی‌‌توانند به راحتی سر صحبت را با دیگران باز کنند و روابط موثری با دیگران داشته باشند. روش‌های ساده‌ای وجود دارد که به شما کمک می‌کند تا بهتر با دیگران ارتباط برقرار کرده و مصاحبت و دوستی آنها را حفظ کنید، مثلا این که بهگروه اینترنتی آفتاب شما Aftabu.Com صحبت‌های طرف مقابل علاقه نشان دهید، نظر مخالف و انتقاد خود را طوری بیان کنید که طرف شما ناراحت نشود، به نشانه‌های غیرکلامی وی بیشتر توجه کنید و مهم‌تر از همه این که سعی کنید در صحبت کردن مودب باشید. صحبت کردن چگونگی صحبت با افراد متفاوت در مورد چگونگی صحبت کردن با افراد گوناگون و با ویژگی‌های متفاوت ابتدا باید در نظر داشته باشیم که طرف صحبت ما جزو کدامیک از گروه‌های زیر می‌باشد و بعد با استفاده از رهنمودهای ارائه شده بدانیم که با هریک چگونه صحبت کنیم.

۱ ـ تحلیلگرها: معمولا تحلیلگرها تمایل به کمال‌گرایی دارند، به عبارت دیگر آنها دوست دارند همه چیز را درباره یک موضوع بدانند. اطلاعات و تصمیمات آنها معمولا دقیق و عاقلانه است و شاید به همین دلیل آنها در تصمیم‌گیری کند هستند. در ضمن آنها احساسات و عواطف خود را برای دیگران آشکار نمی‌کنند. بنابراین در هنگام صحبت با تحلیلگرها می‌بایستی: ـ قبل از شروع صحبت دقیقا بدانید که می‌خواهید درباره چه و چگونه صحبت کنید. ـ صریح باشید و فقط درباره اصل موضوع صحبت کنید چرا که آنها از وقت تلف کردن بیزارند. ـ هنگام صحبت با آنها دقیق و واقع‌بین باشید و به آنها فرصت بدهید تا بدانند که شما قابل اعتماد هستید. ـ با آنها خودمانی رفتار نکنید، سعی کنید رسمی باشید و با صدای بلند نیز حرف نزنید. ـ آنها را تهدید نکنید و سعی نکنید با چرب‌زبانی از آنها سوءاستفاده کنید.

۲ـ صمیمی‌ها: افراد صمیمی به مردم و دوستی با آنها خیلی اهمیت می‌دهند. احساسات افراد را درنظر می‌گیرند و سعی می‌کنند هرطور شده دیگران را ناراحت نکنند. در هنگام صحبت با این دسته از افراد سعی کنید: ـ گفتگوی خود را با تعریف از آنان شروع کنید به آنان صادقانه علاقه‌ نشان دهید و فورا سر اصل مطلب نروید. ـ با آنان زیاد درباره آمار و اطلاعات صحبت نکنید چرا که خیلی زود از شنیدن این مسائل خسته می‌شوند و بحث را قطع می‌کنند. ـ اگر با آنها مخالف هستید، مواظب باشید احساساتشان را جریحه‌دار نکنید. ـ در حین صحبت با آنها خودمانی و غیررسمی باشید.

۳ـ بیانگرها: این افراد دوست دارند اوقات خوشی داشته باشند، پرحرارت و مبتکر هستند و به سختی می‌توانند افرادی را که مثل خود آنها نیستند، تحمل کنند. در هنگام گفتگو و تبادل نظر با بیانگرها به یاد داشته باشید: ـ به آنها اجازه بدهید که از زمان گفتگو لذت ببرند و بخشی از زمان گفتگو را به مسائل دوستانه و آشنایی اختصاص دهید. ـ در مورد اهداف آنها و آنچه خوشحالشان می‌کند، صحبت کنید. ـ در حین صحبت با آنان سرد و بی‌احساس نباشید و برای آنان قانون وضع نکنید. ـ از آنها بخواهید نظریات و عقاید خود را بیان کنند.

۴ـ سلطه‌جوها: سلطه‌جوها افرادی قوی، قاطع و نتیجه‌گرا هستند که گاهی اوقات نسبت به خودشان و دیگران جدی و سختگیر می‌باشند. این افراد معمولا احساسات خود را برای دیگران آشکار نمی‌کنند و از کسانی که وقت خود را با صحبت‌هایی بی‌فایده تلف می‌کنند نیز اصلا خوششان نمی‌آید. در هنگام صحبت کردن با این افراد نکات زیر را در نظر داشته باشید: ـ فقط به اصل موضوع توجه کنید و درباره موضوعات متفرقه صحبت نکنید. ـ به طور واضح و منطقی با آنان صحبت کنید. ـ هنگام صحبت با آنها بی‌نظم و بی‌برنامه نباشید. ـ سعی نکنید به آنها دستور دهید، چون مخالفت خواهند کرد. ـ بعد از صحبت درباره موضوع اصلی، فورا آنها را تنها بگذارید. ملایم کردن صدا در بیان احساسات، هیجانات و حتی ترس نیز موثر واقع می‌شود و اگر همیشه با نرمی و ملایمت صحبت کنید، بهتر می‌توانید دیگران را متقاعد سازید و مخاطب نیز افکارش را بر گفتار شما متمرکز می‌کند.

در ذیل به پاره‌‌ای از نکاتی که به کارگیری آنها در صحبت کردن بسیار مهم می‌باشد، پرداخته می‌شود:

به آهستگی و با ملایمت صحبت کنید. به طوری که شنونده به تمامی گفته‌هایتان گوش دهد و معنای صحبت‌هایتان را نیز متوجه شود. اکثر افراد خیلی تند و سریع صحبت می‌کنند و فقط در فکر این هستند که هم نظر و عقیده خود را مطرح کنند و هم نظر مخاطب را جلب کنند، غافل از این که بااین کار مخاطب نمی‌تواند جمله‌هایش را دنبال کند و نهایتا از صحبت کردن با وی خسته می‌شود. ملایم کردن صدا در بیان احساسات، هیجانات و حتی ترس نیز موثر واقع می‌شود و اگر همیشه با نرمی و ملایمت صحبت کنید، بهتر می‌توانید دیگران را متقاعد سازید و مخاطب نیز افکارش را بر گفتار شما متمرکز می‌کند.هرگز آن طور که خودتان می‌پسندید صحبت نکنید، زیرا ممکن است مایل باشید با صدای بلند صحبت کنید، اما شنونده از صدای بلند شما بیزار باشد. بنابراین باید بدانید که در چه محیطی با مخاطب صحبت می‌کنید و محیطی که در آن به سر می‌برید ساکت است یا شلوغ، با توجه به این مساله تن صدای خود را تنظیم کنید.همچنین هیچ‌گاه به صورت یکنواخت و پی در پی صحبت نکنید زیرا تن صدای شما در این حالت برای شنونده کسل‌کننده می‌شود. سعی کنید با خنده، لبخند، حالت تعجب،‌ شوخی و… به آنچه که بر زبان می‌آورید شکل دهید. نحوه صحبت کردن شما بیانگر میزان احساساتتان از آنچه می‌گویید می‌باشد به این معنا که وقتی شروع به صحبت می‌کنید،‌ هرجمله‌ای که در صحبت‌هایتان به کار می‌برید، نشان‌دهنده احساسات شما از مساله مورد نظر می‌باشد و دیگران با شنیدن صحبت‌ها و عقاید شما نسبت به آن مساله، به احساسات درونی‌تان پی می‌برند. پس سعی کنید همیشه از کلماتی استفاده کنید که می‌دانید در نگرش و روحیه طرف مقابل اثر مثبت می‌گذارد و او را متقاعد می‌سازد.تعیین حد و حدود شخصی بسیار ضروری است. برخی از افراد در حین این که روابط خوبی با دیگران دارند و با آنان گرم و صمیمی هستند، اما اجازه نمی‌دهند که آنان در زندگی خصوصی‌شان مداخله کنند. با توجه به این مساله، سعی کنید ‌هنگام گفتگو با دیگران، از مسائل خصوصی آنها که ارتباطی به شما ندارد، صحبت نکنید. اگر گوینده و شنونده، هر دو به این قانون ساده احترام بگذارند و در صحبت کردن حد و حدود خود را بشناسند همیشه از بودن در کنار هم و هم‌صحبتی با یکدیگر لذت خواهند برد. ارتباط با دیگران منحصر به ارتباط کلامی نمی‌شود و افراد در گفتگو با دیگران دانسته یا ندانسته پیام‌هایی را نیز به صورت غیرکلامی به مخاطب ارسال می‌کنند. عواملی چون لهجه، طنین صدا، تاکید و تکیه‌کلام‌ها و عوامل غیرکلامی چون «چشم‌ها»، «حالت چهره»، «وضعیت قرار گرفتن بدن»، «حرکات و اشارات»، «تماس جسمی» و‌ «طرز لباس پوشیدن و‌ آرایش سر و صورت» در درک و فهم مخاطب از پیام‌های ما بسیار موثر هستند توجه به این نکته نیز ضروری است که برقراری ارتباط با دیگران منحصر به ارتباط کلامی نمی‌شود و افراد در گفتگو با دیگران دانسته یا ندانسته پیام‌هایی را نیز به صورت غیرکلامی به مخاطب ارسال می‌کنند. عواملی چون لهجه، طنین صدا، تاکید و تکیه‌کلام‌ها و عوامل غیرکلامی چون «چشم‌ها»، «حالت چهره»، «وضعیت قرار گرفتن بدن»، «حرکات و اشارات»، «تماس جسمی» و‌ «طرز لباس پوشیدن و‌ آرایش سر و صورت» در درک و فهم مخاطب از پیام‌های ما بسیار موثر هستند ولی متاسفانه بسیاری از افراد در صحبت‌هایشان، به این مسائل بی‌توجه هستند و تصور می‌کنند که درک و فهم طرف مقابل تنها از طریق پیام‌های کلامی حاصل می‌شود.توجه داشته باشید ‌هنگام صحبت کردن استفاده از برخی کلمات برای افرادی که سطح درک پایین یا متوسطی دارند، صحیح نیست. تصور نکنید با استفاده از این‌گونه کلمات می‌توانید هوش و استعداد خود را نشان دهید. استفاده از کلمات تزئینی و مبهم مختص افراد پرگوست، افرادی که زیاد صحبت می‌کنند، زیاد مثال می‌آورند و از کلمات ثقیل و سنگین استفاده می‌کنند، بتدریج، زمان و مکان صحبت را از دست می‌دهند، مخاطب را خسته و خود نیز اصل مطلب را فراموش می‌کنند. پس سعی کنید تا جایی که می‌توانید از جملات کوتاه، مختصر و مفید استفاده کنید تا هم ارزش صحبت‌تان را بالا ببرید و هم رابطه خود را با دیگران گسترش دهید. هیچ یک از ما با مهارت‌های برقراری ارتباط از مادر متولد نشده‌ایم، بر خلاف تصور اکثر افراد، مهارت‌های ارتباطی، کاملا آموختنی است و آگاهی از این مهارت‌ها به ما کمک می‌کند تا در برخورد با اشخاص مختلف اعم از پدر،‌ مادر،‌ همسر، فرزند، دوست یا همکار موفق‌تر ظاهر شوید.

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : صحبت ,دیگران ,افراد ,ارتباط ,مخاطب ,نکنید ,هنگام صحبت ,صحبت کنید ,صحبت نکنید ,برقراری ارتباط ,صدای بلند ,«چشم‌ها»، «حالت چهره»، ,ارسال می‌کنند
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : آموزش فن بیان و درست صحبت کردن


سازمان ,اجتماعی ,تازه ,می‌شود ,گردد ,می‌کند ,تازه وارد ,الگوهای رفتاری ,فرایند اجتماعی ,باعث می‌شود ,سازمان بدست

فرایند اجتماعی کردن

:: فرایند اجتماعی کردن
سازمان ,اجتماعی ,تازه ,می‌شود ,گردد ,می‌کند ,تازه وارد ,الگوهای رفتاری ,فرایند اجتماعی ,باعث می‌شود ,سازمان بدست 

1) ورود موفقیتآمیز فرد به سازمان دارای مزایایی است:

ورود موفقیت‌آمیز و جا افتادن درست فرد در سازمان یعنی اجتماعی شدن، فرد که از مزایای آن می‌توان به تطبیق فرهنگ فرد با فرهنگ سازمان و آشنایی با، اهداف و رویه‌های سازمان نام برد که می‌توان به آن و نیازهای فرد و خواسته‌های وی از سازمان را نیز اضافه نمود و برای آن، پیش‌بینی‌های لازم به عمل آورد.

تشخیص اهمیت و حساسیت زمان ورود فرد به سازمان و روزهای نخستین کار در جهت‌گیری درست فرد تازه‌وارد و ایجاد نگرشی مثبت نسبت به شغل و سازمان و به تبع آن، طراحی و اجرای برنامه‌هایی برای اجتماعی کردن و یافتن جایگاه صحیح تخصصی و اجتماعی فرد در سازمان هم نقش موثری در شناسایی و ارضای نیازهای کارکنان دارد و هم نیل به اهداف سازمان را آسان‌تر می‌کند.

الف) این مزایا برای سازمان چیست؟

باعث می‌شود فعالیت فرد با اهداف سازمان کاملاً منطبق گردد و برداشت فرد از سازمان منطقی و مبتنی بر واقعیت گردد که تمام این موارد باعث می‌شود رسیدن به اهداف اصلی سازمان ساده‌تر و سهل و الوصل‌تر گردد.

ب) این مزایا برای تازه وارد چیست؟

موفقیت آمیز بودن فرایندی اجتماعی کردن برای فرد نیز باعث می‌شود او با توجه به برداشت صحیح و منطقی که از سازمان بدست آورده با اطلاعات صحیح که از سازمان بدست آورده نگرش مثبتی نسبت به شغل و سازمان بدست آورد و هر چه سریعتر با ارزش‌ها و هنجارها و قوانین و الگوهای رفتاری آشنا شود به گونه‌ای صحیح با وظایف خود نسبت به سازمان آشنا شود.

2) مراحل مختلف اجتماعی کردن فرد را شرح دهید؟

مرحله اول: قبل از ورود به سازمان: در انتظار ورود و شروع به خدمت، تصوری از کار در ذهن فرد نقش می‌بندد و با امیدها و توقعاتی که از سازمان دارد خود را برای کار آماده می‌سازد. با نزدیک شدن زمان ورود به سازمان، فرد ممکن است از پیش، خود را عضوی از سازمان ببیند و سعی کند رفتار و کردار خود را متناسب با تصوری که از سازمان دارد، تغییر دهد. به طور مثال: داوطلبان ورود به دانشگاه که در مسابقه ورودی قبول شده‌اند حتی قبل از ورود خود را دانشگاهی می‌بینند. هر قدر که تصورات و انتظارات فرد تازه وارد از سازمان واقعی‌تر باشد هر قدر که نظام ارزشی شکل گرفته و تثبیت شده او با نظارم ارزشی سازمان مطابقت بیشتری داشته باشد، و هر قدر که میان نیازهای سازمان و استعداد، مهارت و خواسته‌های فرد، سازگاری بیشتری وجود داشته باشد، ورود او به سازمان با موفقیت بیشتری انجام می‌گیرد.

مرحله دوم: رویارویی فرد با سازمان: بعد از احراز شغل و ورود به سازمان، فرد ممکن است با این واقعیت مواجه گردد که میان تصور و انتظار او از شغل و واقعیات تفاوت‌هایی وجود دارد. در این صورت سازمان باید بکوشد تا فرد را از قالب‌های فکری و رفتاری سابقش خارج سازد و ارزش‌های مورد نظر را جایگزین آنها کند. ولی چنانچه تفاوت میان انتظارات از سازمان و واقعیات عمیق و اساسی باشد فرد، اغلب چاره‌ای جز استعفا و ترک خدمت ندارد. مهمترین راه جلوگیری از ایجاد توهمات یا انتظارات بیجا، تشریح واقعیات و دادن اطلاعات مثبت و منفی درباره ماهیت شغل و شرایط کار و فعالیت در سازمان به متقاضیان مشاغل است. بدین ترتیب از احتمال هرگونه سوء تعبیری جلوگیری می‌شود و اگر فرد با وجود پی‌بردن به واقعیات همچنان در عزم خود برای ورود به سازمان راسخ بماند این تصمیم او آگاهانه و واقع بینانه اتخاذ گردیده است. روش‌هایی وجود دارند که به وسیله آنها فرد می‌تواند خود را با شرایط و واقعیات موجود در سازمان وفق دهد. مهمترین این روشها عبارتند از:

1ـ تغییر نگرش می‌دهد: یعنی شخص به جای ایدئالی فکر کردن واقع بین می‌شود.

2ـ با دیگران رابطه برقرار می‌کند: بعد از ورود تازه وارد بزودی به این واقعیت پی می‌برد که سازمان علاوه بر جنبه‌های تخصصی و تکنیکی، نظامی اجتماعی ـ سیاسی نیز دارد و روابط میان انسانهای شاغل اهمیت زیادی دارد پی می‌برد تخصص و توانایی فنی او برای موفقیت کافی نیست پس با مافوق و همکاران خود رابطه خوب و سازنده برقرار می‌نماید.

3ـ صبر و شکیبایی در پیش می‌گیرد: فرد فکر می‌کند یک روزه می‌توان همه چیز را عوض کرد به تدریج بعد از چند بار شکست می‌فهمد برای تغییر و تحول به زمان و مشارکت اعضای ارشد سازمان نیاز است. پس به جای ستیز با مخالفان سعی می‌کند با صحبت از مقاومتشان بکاهد.

مرحله سوم: تحول و دگرگونی: اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می‌پذیرد؛ بینش و نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می‌دهد جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را درمی‌یابد و به عنوان عضوی واقعی پذیرفته می‌شود.

3) چه باید کرد تا افراد بعد از ورود به سازمان و آغاز کار، کاملاً مطیع و نسبت به اهداف سازمان وفادار باشند؟

اگر مسئولان سازمان برنامه‌ای رسمی برای ورود فرد و آشناسازی او با سازمان پیش‌بینی نموده باشند، طبیعتاً تازه وارد آن طوری که خواست سازمان است، با سازمان و آداب و اصول آن آشنا می‌شود و در مسیر مطلوب قرار می‌گیرد. ولی اگر برنامه رسمی و خاصی برای آموزش تازه وارد وجود نداشته باشد درجه موفقیت در اجتماعی کردن او بستگی به شخصی پیدا می‌کند که مسئولیت این کار را به عهده گرفته است.

معمولا برای کارکنان معمولی از جدول زمانی ثابت و برای کارکنان حرفه‌ای و متخصص و کسانی برای سمت‌های مدیریتی استخدام شده‌اند از جدول زمانی متغیر استفاده می‌شود.

4) چه باید کرد تا افراد بعد از ورود به سازمان و آغاز کار، همچنان دارای استقلال فکری، خلاقیت و نوآوری باشند؟

برنامه‌های رسمی دربردارنده نظرهای اساسی و اصلی مسئولان سازمان می‌باشد؛ از این رو آموزش افراد تازه وارد براساس آن موجب حفظ وضع موجود در سازمان خواهد شد ولی اگر سازمان خواهان نوآوری و افکار و نظرهایی تازه باشد، نباید با تحمیل ارزشهای سازمان، تفکر و نگرش افراد تازه وارد را نسبت به مسائل تحت تأثیر قرار دهد. در این گونه موارد برنامه اجتماعی کردن فرد باید انعطاف‌پذیر بوده رسمیت کمتری داشته باشد تا تازه وارد بتواند آزادانه و به دور از هرگونه فشاری، افکارش را مطرح کند. اجتماعی کردن به طور انفرادی و یا گروهی انجام می‌گیرد نکته جالب اینجاست که فرد با عضویت در گروه و همفکری و توافق آرای ناشی از آن موجب می‌شود تا اعضاء به عنوان یک گروه همیشه بعد از گذراندن دوره‌های آموزشی گروهی، در مقابل معیارها و موازین سازمانی از خود استقلال رای بیشتری نشان دهند تا کسانی که به طور انفرادی دوره دیده‌اند. برای اجتماعی کردن این افراد برنامه‌ای تدوین می‌گردد که موجب تقویت صفاتی گردد که سازمان به واسطه این صفات فرد را استخدام کرده است و شرحی از موفقیت‌های قبلی تازه وارد در سازمان انتشار می‌یابد تا منطقی بود این شیوه‌ها را در سازمان برای دیگران مشخص گردد و به تازه وارد آزادی عمل داده می‌شود تا همکارانش را نیز به میل خود برگزیند.

5) در چه صورت باید فرایند اجتماعی کردن فرد را موفق تلقی نمود؟

زمانی فرایند اجتماعی کردن فرد موفق تلقی می‌گردد که به وسیله این فرایند فرد تازه وارد دانش، مهارت و دیدگاه لازم را کسب کند و به عضوی موفق و موثر برای سازمان تبدیل گردد یا به عبارتی دیگر زمانی که فرد جدید اطلاعات لازم و کافی را درباره سازمانی که وارد آن شده کسب کند و با قبول ارزش‌ها و هنجارها و الگوهای رفتاری آن خود را با اوضاع مطابقت داده و بیاموزد سازمان از وی چه انتظاری دارد و باید چه بکند.

6ـ اجتماعی کردن را تعریف نمایید؟

بنا به تعریفی، اجتماعی کردن فرد فرایندی است که به وسیله آن فرد جدید اطلاعات لازم و کافی را درباره سازمانی که وارد آن شده است کسب می‌کند و با قبول ارزش‌ها، هنجارها و الگوهای رفتاری آن، خود را با اوضاع مطابقت داده، می‌آموزد که چه باید بکند چه انتظاری از او می‌رود.

منبع اصلی مطلب : مدیریت استراتژیک
برچسب ها : سازمان ,اجتماعی ,تازه ,می‌شود ,گردد ,می‌کند ,تازه وارد ,الگوهای رفتاری ,فرایند اجتماعی ,باعث می‌شود ,سازمان بدست
اشتراک گذاری: این صفحه را به اشتراک بگذارید

پولوم : فرایند اجتماعی کردن